Материал: 5507

31

6.Контроль процесса выработки и реализации стратегических решений основан на сопоставлении фактически полученных промежуточных результатов с заданной стратегией.

7.Внедрение процесса выработки стратегических решений. От чего отговаривает классика? От поспешности. В лучших фирмах внедрение процесса выработки стратегических решений шло в несколько этапов, менялся достаточно медленно плановый климат коллектива, проводились многочисленные обсуждения и семинары по проблемам выработки стратегии, создавалась база стратегических данных. Процесс внедрения должен включать выделение опорных точек, прогнозирование ситуаций отклонений и разработку ситуационных планов.

В работе Д. Кернса есть интересное замечание: "Знание недочетов и способов от них избавиться само по себе еще ни к чему не приводит" [17, с. 166]. Эта мысль уместна для понимания той действительности, которая свидетельствует о невозможности зачастую реализовать на практике прекрасные по содержанию планы и программы.

Автором работы разработана "схема опорных точек организационной поддержки процесса стратегических перемен", позволяющая успешно продвигать процесс принятия стратегических решений и на их базе формировать программы развития организации [24]. Дадим краткую характеристику опорных точек (рисунок 7).

1.Исходное состояние организации. Успешная реализация стратегического замысла требует вполне определенных характерных черт состояния организации, когда появляется "импульс поддержки необходимых перемен". Основными его чертами являются:

"спад и кризис", но не разрушительные, а составляющие основу для будущих перемен; перемены и выдвижение лидеров;

наличие стратегической идеи;

нарастание внутреннего согласия относительно изменений или перемен;

развитие желания учиться новому;

развитие организационного ядра разработчиков стратегий.

Все вышеизложенное практически не поддается измерению, но двух – трехтуровое анкетирование с последующими уточняющими интервью дает корректные оценки состояния организации и ее внутренней готовности к стратегическим переменам.

34

неумение выделить главные преимущества стратегии;

неумение привлекать на свою сторону оппозицию, то есть увеличивать коалицию за счет противников.

Как свидетельствует опыт, российская модель "противник – враг" должна уступить японской "противник – лучший друг". В японской модели противник указывает на слабости и позволяет от них избавиться. Такая "восточная" логика российским менеджерам совсем непонятна. Но если разобраться по существу, то она имеет достаточно много полезного. Оппозиция не отрицает идею стратегического замысла без контраргументов, но учитывает слабости стратегии при их выявлении. Российским менеджерам необходимо развивать следующие умения:

признать заслугу противника, определившего слабости разработанной и реализуемой стратегии;

сделать из этих слабостей аргументы для вхождения противника в свою коалицию.

4. Рассмотрение проблемы неформальных коммуникаций.

В целях становления стратегии необходимы многочисленные нововведения, относительно небольшие и широко используемые. Прохождение их по разным каналам затруднено. И тогда вступают в действие неформальные структуры, которые создают общий климат нововведений и перемен. Руководство организации и ее подразделений стимулирует этот положительный эффект, формируя на базе неформальных групп проектные команды, рабочие группы, комиссии.

5.Фундаментальная наглядно-агитационная подготовка и постоянное использование указанных материалов в учебе и совместных стратегических акциях.

6.Организация штаба стратегической перестройки – коллектива преданных сторонников, новаторов.

7."Стратегия через новый продукт". В общем, все зарубежные фирмы создавали основу для новой стратегии, выводя на рынок новую гамму продуктов и услуг. Новая стратегия однозначно воспринимается только в терминах продуктов, услуг, объемов продаж, прибыльности.

8.Реакция на "зависание" стратегических перемен. Надо отметить, что многолетняя тяжелая перестройка отрицательно сказывается на энтузиазме лидеров, влияет на распад коалиций и другие стороны работы. Накопление таких проблем

иформирует так называемое зависание (по выражению Г. Бенвенисте, "...рано или поздно неудачи начинают разрушать его консенсус" [5, с. 63]). Требуется реакция на "зависания", выявленные при мониторинге и оценке хода стратегических перемен.

35

Использование сети опорных точек позволит лидеру определять и оценивать ситуации и адекватно реагировать на них, не дожидаясь медленной реакции системы. И в заключение надо сказать о решительности и смелости в реализации стратегии. Идея опорных точек настраивает на осмотрительность, поиски согласия и другие стороны "приспособления", но, по выражению Г. Бенвенисте, "есть ситуации, где возможны только смелые радикальные решения" [5, с. 105].

2.4 Школы стратегического менеджмента

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления — школами стратегического менеджмента.

В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела. Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (таблица 2.1).

Приведем их краткую характеристику [15].

Школы стратегий подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер: их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование Таблица 2.1 – Школы стратегического менеджмента