Материал: 5507

140

На этом направлении заканчивается методический инструментарий разработки стратегии, главная задача которого, и это важно еще раз напомнить – дать структурно-организационную и информационно-методическую основу формирования и развития эффективной системы тактического сбыта и маркетинга, которые несут в себе основы и возможности стратегического синтеза. И могут выполнять локомотивную роль по отношению к другим службам организации.

Контрольные вопросы и задания

1.Какими основными умениями и навыками должен обладать лидер?

2.Какие Вы знаете методы определения уровня знаний и умений управленческих работников в области стратегического менеджмента?

3.Какие основные сферы деятельности контролируются руководителем?

4.Дайте краткую характеристику распределения полномочий между лидером и командой при разработке стратегии.

5.Назовите виды финансовых стратегий.

6.Какие Вы знаете методы выявления возможностей увеличения доли рынка и выхода на новые рынки?

7.Перечислите этапы расчета емкости рынка и раскройте их содержание.

8.Назовите основные направления экспресс-оценки состояния сбытовой деятельности.

9.Охарактеризуйте основные направления управления клиентом.

10.Как обеспечить постоянство клиентов?

11.Какие методы прогнозирования сбыта используются в организациях?

12.Перечислите основные ценности для потребителя.

13.Назовите стратегические подходы при выходе предприятий на новые рынки.

14.Каковы разновидности проникновения на международный рынок?

141

ГЛАВА 5 ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ РАЗВИТИЯ ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

5.1 Реализация стратегических замыслов: опыт российских организаций

Стратегическое встраивание, надо подчеркнуть, начинается от простых элементов. Рассмотрим кратко пример Дальневосточного электронного завода "АВЕСТ" (рисунок 45). Встраивание в интересы партнеров на предприятии "АВЕСТ" началось с выявления возможностей производства деталей из пластмасс. Руководство завода остановило свой выбор на изготовлении упаковки для телевизоров. Этот пример показывает желание российских фирм различными способами "включиться в цепочку". В этом смысле готовность профессионалов оборонной промышленности ("АВЕСТ") выполнять для своего будущего даже детали упаковки телевизоров выступает как стратегичность. Но здесь необходимо сделать оговорку. Если производить товар вне концептуальных рамок стратегического встраивания, то "АВЕСТ" мог бы всегда только сбывать упаковочный пенополистирол, в том числе и за границу. Однако далее они стали вести переговоры с "LG-Electronics" ("GoldStar") и "KONKA" о начале сборки телевизоров из их комплектующих. Наиболее интересно обращение к известной фирме "KONKA" из Шеньчженя. Речь шла о "двухэтапном встраивании", причем на втором этапе "АВЕСТ" осваивает более сложную технологию набивки печатных плат. То же самое с фирмой "DAEWOO", где предусматривается передача технологии для производства печатных плат. Это уже "двойственное встраивание", и заслуживает оно особого внимания.

Работая одновременно с двумя партнерами из разных стран, "АВЕСТ" обеспечил себе свободу дальнейшего выбора и безусловную независимость в принятии решения, в первую очередь стратегического характера. Надо отметить, что телевизоры "KONKA" комплектовались кинескопами японского электронного лидера "Хитачи", и с этого предприятия они напрямую поставлялись на "АВЕСТ". Такая кооперация носит перспективный характер, так как в дальнейшем может перейти в освоение технологии "Хитачи" и в прямое встраивание ее в другие технологические и иные цепочки.

143

Рассмотрим проявление основных элементов концепции стратегического встраивания в интересы партнеров на примере предприятия Хабаровского края ОАО "Амурский судостроительный завод" (рисунок 46).

1.Тяжелое положение ОАО "Амурский судостроительный завод", действующего в условиях значительного сокращения объемов государственного заказа, определяло необходимость поиска возможностей выживания. Организация выявила ряд возможных элементов встраивания, в том числе по изготовлению металлоконструкций.

2.Маркетинговый поиск и мониторинг внешней среды способствовали выходу на компанию "Сахалин – Энерджи" и ОАО "Амурский судостроительный завод" (АСЗ) начал процесс встраивания с простых для него элементов – сборки основания для установки "Моликпак".

3.В целях изучения возможностей встраивания в технологическую цепочку ОАО "АСЗ" было подвергнуто проверке со стороны фирмы "Сахалин – Энерджи".

4.Зарубежные менеджеры объединяют российские технологические возможности со своей культурой и техникой управления.

5.Формируются общие принципиальные позиции, от наличия которых зависит успех в мировом бизнесе.

6.Проводится постоянное изучение пространства "возможности – опасности". Так, возможность участвовать в проекте перворазрядного международного уровня связана с опасностью не соответствовать этому уровню. Но появляется и

уОАО "АСЗ" "возможность более высокого уровня", которую необходимо детально рассмотреть. По этому поводу президент фирмы "Сахалин – Энерджи" Ф. Даффилд высказывался так: "Усиленное выполнение этого контракта составит прочную основу для последующего участия российских организаций в освоении сахалинского шельфа". Исходя из высказывания, очевиден процесс "полного синтеза" от тактики к стратегической перспективе через инструменты встраивания (смена профиля предприятия).

Встраивание ОАО "АСЗ" в Азиатско-Тихоокеанский регион (АТР) открывает возможности участия в нем организаций Центральной России, и тем самым повышается заинтересованность зарубежных партнеров. Дальневосточный регион может действовать в прямом варианте (сбытовые сети дальневосточного региона, их маркетинг, другие пути) и в косвенном. В этом случае партнерам из АТР предоставлены возможности тех российских организаций, на которых его дальневосточный партнер разместил свои субподрядные заказы.

144

Рисунок45 46 – Развитие многомерного «стратегического встраивания» ОАО «АСЗ» в интересы российских предприятий и зарубежных фирм