Материал: 5507

131

Неподготовленный в маркетингово-экономическом отношении владелец или руководитель предприятия, а также недостаточно подготовленные подчиненные в службе сбыта, к сожалению, все еще нередкое явление в практике развития организаций. Необходимо отметить, что именно политический процесс торговли вокруг “клеточек матрицы” и рождает естественный интерес людей к овладению новой информацией и к серьезному маркетинго-экономическому образованию (для этого на первых порах вполне пригодны процессы внутренней учебы и самообразования). Поскольку теперь в условиях такой организации процесса планирования сбыта "принимаются" только обоснованные фактографией и статистикой аргументы сторон, то они серьезно заинтересованы в том, чтобы такие аргументы появились.

Теперь необходимо остановиться еще раз на плане продаж как форме взаимной ответственности работников служб сбыта и руководства организации. На основе скорректированного плана продаж формируется финансовый план и бюджеты подразделений на планируемый период. Так как скорректированный план есть продукт процесса торга, то автоматически бюджеты различных служб являются результатом процесса поиска компромиссов. Взаимная ответственность сторон основывается на том, что приемлемый компромисс найден, и стороны обязуются его не нарушать.

Последнее, о чем необходимо сказать, это сбытовые программы, посредством которых и реализуется хорошо известный в мировом маркетинге подход структурирования продаж организации по продуктам, группам покупателей и регионам. Какое основание будет выбрано для программирования продаж в этом случае – это уже вопрос специфики организации, ее товаров и рынков.

В качестве формы напоминания, которая может служить и для самообразования сбытовиков, используется форма 33 "Методы прогнозирования сбыта". Она использует классический подход в прогнозировании, классифицируя все методы на экстраполяционные, экспертные и модельные, но стрелками на верхнем уровне показано естественное развитие этих методических подходов для организации: начиная с простейших экстраполяций, интересующих сбыт основных характеристик, и привлекая затем экспертные методы.

Организация должна в конечном итоге выйти на комплексные модели трех типов, указанных в схеме, а естественным окончанием всего этого процесса выступает создание постоянно развиваемой собственной модели прогнозирования сбыта.

133

Далее рассмотрим форму 34 "Пошаговая процедура учета коллективных результатов работы подразделений". Тот факт, что в первых двух шагах учитываются важнейшие показатели деятельности подразделения в целом, лишний раз напоминает о разбиравшемся выше принципе соразмерности: люди должны четко понимать, что доли их премиального фонда жестко увязаны с реальной оценкой значимости усилий подразделения в общих результатах работы. Кроме того, в шаге 4 показан на цифровом примере именно ситуационный вариант подхода, который описывает две достаточно типичных ситуации в деятельности любой организации на рынке.

В этом месте анализа целесообразно "остановиться" и задать естественный вопрос: а какова же здесь, в тактических структурных построениях, роль стратегического синтеза?

Следует различать стратегический синтез, образно говоря, двух видов. Один можно назвать собственно стратегическим синтезом, а другой – синтезом стратегической реакции. Рассмотрим их подробнее.

Собственно стратегический синтез предполагает на основе систем разрабатываемого вида стратегическое воспитание не столько персонала, сколько руководства организации, главная цель которого – постоянно увязывать вырабатываемую стратегию со стимулами для персонала. Только в этом случае соблюдается принцип стратегического обновления организации в целом, который предполагает скрупулезный учет в текущих решениях выработанной стратегии и преодоления тем самым главного препятствия на пути реализации стратегии в тактических решениях. Разработанный момент стратегического синтеза – главный, но достаточно привлекательно выглядит и то, что связано со стратегической реакцией.

Разбирая вышеприведенные формы, достаточно полно раскрыт ситуационный характер действия ряда показателей оценки и системы стимулирования в целом. Если теперь предположить ситуацию "более глобального масштаба", например, резкий рывок на региональном рынке в части импортозамещения или еще более интересную глобальную ситуацию – начало выхода на экспортную ориентацию, то ситуационный подход и использование так называемых ситуационных показателей стимулирования как раз и приобретают характер нормальной стратегической реакции (здесь имеются в виду непрогнозировавшиеся организацией благоприятные возможности в части импортозамещения и экспортной ориентации. Но, например, возникновение на рынке реальной угрозы сбыту эффективным выведением на рынок конкурирующих товаров предполагает, что во

134

многом организация может обеспечить стратегическую реакцию, используя более мощные стимулы сбыта неходового ассортимента). Итак, стратегический синтез присутствует в самом существе рассмотренных выше тактических разработок по мотивации сбытового персонала.

Форма 34 – Пошаговая процедура учета коллективных результатов работы подразделений

Пошаговая процедура учета коллективных результатов работы подразделений

Шаг 4. Установление “весов” показателей [Например: а) оборот – 0,5; прибыльность – 0,2;

каждая “доля” – по 0,1 (для фирмы, работающей в “нормальных” условиях); б) оборот – 0,4; прибыльность – 0,1;

доля продаж новых изделий – 0,3; доля новой клиентуры – 0,1; доля продаж в новых регионах – 0,1

(для фирмы, “продвигающей” новый ассортимент) и т.д.]

Шаг 5. Ежемесячная (ежеквартальная) оценка “план - факт” и расчет по схеме

Шаг 6. Сопоставление результатов оценки подразделений и определение их “долей” в премиальном фонде службы сбыта