Материал: 5507

125

4.5 Формирование направлений продаж

Клиентский анализ дает одну половину той "критической массы", которая позволяет эффективно планировать сбыт. Естественно, что в качестве другой ее половины выступает фирменный маркетинг в той его части, которая дает информацию для планирования продаж. Комплект "Формирование направлений продаж" представлен на рисунке 43.

Формирование направлений продаж

Пошаговая процедура учёта коллективных результатов работы подразделения

Рисунок 43 – Комплект "Формирование направлений продаж"

Направление данного комплекта занимает одно из важных мест, поскольку сам процесс планирования сбыта рассматривается как упрощенная модель стратегического планирования. Она выполняет две роли. С одной стороны, решает в организации тактические задачи продаж, а с другой – выступает своеобразным тренировочным полигоном, на котором отрабатываются (естественно, в меньшем масштабе) основные моменты формируемого процесса стратегического планирования.

Приступая к самому комплекту, необходимо четко определить эти моменты, то есть ответить на вопросы: почему и как из системы планирования сбыта может родиться вполне эффективная модель стратегического планирования.

1. Классика ставит вопрос так, что за каждой успешной в бизнесе фирмой мы видим ту или иную стратегию. Практически то же самое можно сказать и о каждом успешно завершенном плане продаж: уже при его создании за каждым его положением должны просматриваться те тактические ориентиры, которые поз-

126

волят затем сделать эти продажи успешными и в последующие годы, обеспечить искомый синтез важных частей завтрашней стратегии из сегодняшней тактики продаж. Так, например, ориентируясь на стратегию импортозамещения через "встраивание", необходимо, прежде всего, создавать "пробные рынки" по этим продажам и, соответственно, в начале спланировать их в сбыте. Имея в виду стратегическое проникновение в регионы мы, прежде всего, должны практически проверить такого рода возможности, планируя текущий сбыт. Верно и обратное. Начав пробные продажи по импортозамещению или те же "пробные рынки" в регионах, мы придем к синтезу новых и достаточно важных элементов корректировки первоначальной стратегии (при этом совсем не важно, будет ли это касаться собственно наших товаров и услуг, системы ценообразования на них или вопросов дистрибьюции).

Приведем пример из зарубежной практики. Одна из электротехнических фирм на юге Франции, имея в виду стратегическую цель проникновения на английский рынок, первоначально выстраивала стратегию как экспорт соответствующего оборудования в Англию через местные представительства фирмы. Однако первый же опыт практических продаж четко показал, что объем доводки до английских стандартов и последующие сложности установки и монтажа вызвали необходимость изменения самой стратегии проникновения и преобразования представительств в совместные французско-английские предприятия, которые осуществляли не только сборку из французских комплектующих, но зачастую покупали часть изделий на месте и даже изготавливали сами.

2.Говоря о центральной идее стратегии как системном подходе, обеспечивающем сбалансированность и общее направление роста и развития, нельзя не видеть почти идеальную картину совпадения с планированием сбыта. Действительно, ведь здесь все начинается с попыток сбалансировать возможности организации с динамичными изменениями внешней среды. С другой стороны, идет балансировка по линии "рыночный потенциал организации – сбытовой потенциал", о котором говорилось выше. Эти балансировки предполагают, в свою очередь, сложную локальную систему: от баланса между объемом и прибыльностью продаж, с одной стороны, и интересами самих работников отделов сбыта и оплаты их труда, с другой, до тонких финансовых балансировок товарно-кредитной политики с изменениями дебиторской задолженности.

3.Любая стратегия выступает эффективым концентратором ресурсов. То же самое характерно для грамотного процесса планирования продаж. Идя от главного дела организации на рынке – обеспечения продаж ее продукции, планиро-

127

вание затем ведет цепочку к концентрации ресурсов организации на наиболее эффективных каналах сбыта и мероприятиях продвижения, наиболее рациональных технологиях и приемах организации производства, наиболее сбалансированных по цене и качеству закупках сырья и материалов.

4.Особого внимания заслуживает проблема альтернативности. Альтернативность планов продаж имеет то несомненное преимущество, что, будучи тактической по природе, она не может деморализовать персонал. При грамотном определении уровней запуска альтернативных планов она действует в обратном направлении: не только реализует возможности, вытекающие из изменений рынка и заранее спрогнозированные, но также тренирует персонал на будущую стратегическую реакцию.

5.Разработка и реализация стратегии связана с эффективным контролем будущего. Все перспективные направления организации, начиная от важнейшего момента – финансового плана, четко контролируются планом продаж.

6.Важным элементом планирования сбыта (как и стратегического планирования) является улавливание и использование вновь появляющихся механизмов рынка применительно к продажам организации. Форфейтинг и факторинг играют решающую роль в изменении плана продаж, если они займут достаточно большое место в ряду новых российских финансовых инструментов. Соответственно, они бы и вошли в "стратегическую мозаику". Вопрос о том, какие ее элементы затем войдут в стратегию развития организации в полном соответствии с нашей постановкой, и является уже вопросом стратегического принципа.

7.Пожалуй, нигде моделирование стратегического планирования не выступает столь сильно, как в политических процессах, связанных с планированием сбыта. Процесс поиска компромиссов, взаимных уступок, формирования коалиций и иные важнейшие процессы стратегического планирования имеют решающее значение при определении любых ориентиров будущего плана продаж.

8.То же самое относится к тезису о стратегии как основе мотивации. Развитие систем планирования для персонала службы сбыта является реализацией главного лозунга: "Вся оплата – только под вполне определенные продажи".

9.Стратегия строится на конкурентных преимуществах. На уровне же тактики и планирования продаж механизмы реализации конкурентных преимуществ тесно переплетаются с отмеченными выше политическими процессами. Действительно, коль скоро идет торг вокруг того, сколько продавать и за какие стимулы, то важнейшим моментом этого торга является всесторонний анализ и оценка реальности тех конкурентных преимуществ, которые можно выделить на

128

уровне "поля конкурентоспособности". Но не менее важно и то, что именно практические продажи, то есть реализация плана сбыта, дают всестороннюю оценку этих преимуществ в рыночных условиях. Будучи затем подвергнуты "стратегическому синтезу", они делятся на две части: те, которые могут использоваться в стратегических замыслах, и те, которые имеют тактический характер.

10.Важное место занимает инвестиционно-финансовая поддержка стратегии. На уровне планирования сбыта роль "уменьшенной модели" играет бюджетирование. Требуется четкое соблюдение двух базисных тезисов: во-первых, нет никакого реального плана без подкрепляющего его бюджета сбыта, и, во-вторых, весь бюджет формируется только под гарантии продаж. Ясно виден и не нуждается в пояснении уже не раз отмеченный выше тренинговый эффект.

11.На уровне подразделений организации, отдельных направлений развития

иконкретных временных горизонтов стратегия выступает в виде отдельных, но тесно взаимосвязанных программ развития. В контексте планирования сбыта реализуется подход так называемого двойственного планирования, а именно: по существу план службы сбыта является сочетанием двух планов. С одной стороны, плана продаж, а с другой – плана развития сбыта, подкрепленного отмеченным выше бюджетированием. Соответственно, локомотивная роль сбыта вновь проявляется в двух вещах: с одной стороны, он является образцом для других подразделений, еще не планирующих свое развитие, а с другой – мини-моделью аналогичных программ, реализующих стратегию.

12.Можно без преувеличения считать, что модельная аналогия имеет место и в таком важном тезисе, как "стратегические решения – высший уровень плановых решений в организации". Действительно, решения по продажам (а следовательно, и по прибыльности, контролируемым долям рынков, вытекающим отсюда финансовым показателям и т. д.) являются высшим уровнем тактических решений в организации и предполагают постоянное активное участие высшего руководства и взаимодействие лидеров разных уровней и их команд.

13.Большое внимание необходимо уделить вопросу о так называемых механизмах задержки в принятии стратегических решений и, особенно, в их учете в текущих тактических решениях. Поскольку преодоления задержек требуют быстрые и эффективные решения, связанные с текущими продажами, имеет место двойной эффект: во-первых, выявляются главные причины задержек (естественно, они не полностью будут совпадать со своими стратегическими аналогами), а с другой стороны, персонал тренируется в их преодолении.

129

14.Функциональная стратегичность в контексте текущего планирования сбыта моделируется через подход, который в передовых организациях называется "система обслуживания продаж". Функциональные подразделения учатся в рамках своих повседневных обязанностей строить подсистему четкой и взаимоувязанной работы на реальные рыночные продажи. Соответственно, впоследствии они по этой модельной схеме отчасти научатся делать функциональную стратегию в системе стратегического планирования.

15.Аналогично обстоит дело и с тезисом о передаче "формирования стратегии" на нижние уровни, что и считается развитием парципативности (по утверждению И. Акоффа [5]). Именно в этом смысле предусматривается изначальное формирование плана продаж в низовых подразделениях и последующая итеративная процедура согласования этих позиций со взглядами и позициями руководства. Соответственно идет и обучение персонала навыкам разработки стратегии.

16.Необходимо выделить факт практически полного совпадения формальных определений процессов стратегического планирования развития организации в целом и процесса планирования сбыта. На тактическом уровне оба этих процесса имеют почти удивительное формальное сходство, но именно это и означает, что в тактическом процессе (планировании продаж) есть все структурные элементы, из которых могут вырасти зачатки стратегических решений.

Таким образом, система принципов со всей очевидностью доказывает правомерность модельного подхода и обоснованность утверждений о локомотивной роли сбыта и маркетинга в становлении системы стратегического планирования.

Исходной формой этого комплекта является формирование плановой программы (форма 32 "Позитивное распределение программы изготовления и продаж товара"). Она формируется именно в результате важнейшего политического процесса – торга между сбытовиками разных подразделений, с одной стороны, и руководством службы сбыта – с другой, а на более высоком уровне – между руководством службы сбыта и владельцами и руководством организации – по поводу важнейшего вопроса существования и развития организации: сколько, кому

игде мы можем продать. Соответственно, в центр внимания встают вопросы о ценах, объемах и прибыльности продаж. Сама идея торговли как центральная идея политики внутри организации отражает уровень демократизма в ее развитии. В данном случае, это и есть процесс осмысления обеими сторонами того, что дают комплексы. И на этом моменте следует остановиться подробно.