Материал: 5507

26

2.Непрерывное и соответствующее стратегическим установкам мотивирование персонала, занятого в процессах стратегического планирования.

3.Перераспределение полномочий и ответственности, формирование эффективного баланса времени. Здесь необходимо проводить постоянный мониторинг результатов по работникам, группам и подразделениям, а также давать экспертную оценку вклада идей, активности, разделяя всех участников стратегического планирования на три группы: особо выдающиеся, ординарные и малоактивные.

4.Тотальная и всесторонняя учеба персонала.

5.Целесообразность сохранения тайны стратегии. Не имея большого опыта

встратегическом управлении, многие руководители российских предприятий выработанную стратегию пытаются утаить от конкурентов. В чем же главный элемент непонимания? В том, что стратегию украсть невозможно, а любая попытка скопировать не дает успеха.

Наконец, на третьем этапе – управление персоналом в процессе реализации стратегического замысла – выделим следующие ключевые элементы:

1.Мониторинг и промежуточный контроль достижений и активности персонала в реализации стратегии. Надо сказать, что здесь проявляется и качество подготовки стратегии, и качество ее претворения в жизнь.

2.Сопоставление с контрольными показателями, критериями и эталонами.

3.Строгое соблюдение принципа стимулирования участников процесса стратегического планирования.

4.Коррекция поведения персонала при осуществлении стратегии.

Из всего сказанного выше о стратегических ресурсах вырисовывается ключевая роль персонала организации в связи с тем, что непривлечение всего персонала к процедурам стратегического планирования и невовлечение его в процесс реализации стратегии адекватно провалу стратегических преобразований в организации.

2.3 Стратегические решения и их ключевые позиции

Стратегическое планирование – это система аналитических, оценочных и прогнозных процедур выработки стратегических решений.

Стратегические решения относятся к высшему уровню управленческих решений, так как стратегия действует дольше и меняется существенно реже любых других видов и типов управленческих решений [19].

27

Рассел Акофф выделил четыре главных причины выработки неудачных стратегических решений: недостоверную информацию, неэффективную технологию принятия решений, существенные изменения условий реализации решения и существенные изменения внешней среды [5] (рисунок 4).

Рисунок 4 – Основные причины выработки неудачных стратегических решений

Он отмечает, что "...многообещающие модели принятия решений не оказали существенного влияния на практику стратегического планирования" [5]. Это связано с тем, что имеющийся аппарат теории принятия решений уступает сложности рыночной среды и условий деятельности организации. Поэтому необходимо осуществлять поиск стратегических решений в соответствии с нижеизложенными принципами.

1.Принцип "смещения". Поиск стратегических решений в сферах производства и конкуренции (маркетинга) сместился в сторону предпринимательства и инноваций. Это не означает полного отказа от поиска в первых двух областях. Но реальные стратегические решения будут в значительной мере находиться в сфере предпринимательских и инновационных стратегических замыслов.

2.Принцип использования организационного потенциала фирмы. Отмечен-

ный еще в ранних работах И. Ансоффа момент перехода от концепции "сильные стороны фирмы – слабые стороны фирмы" к концепции комплексного учета всех элементов организационного потенциала (производство, маркетинг, сбыт) по своей сущности предвосхитил "цепочку ценностей", предложенную М. Портером [22] и [6]. Но развитое М. Портером представление о "системе ценностей" не просто расширило концептуальные рамки вопроса, но поставило его на принципиально иную позицию. Потенциал у М. Портера приобретает сложный вид и имеет границы от наращивания ценности в совместных программах развития по-

29

Рассмотрим ключевые позиции процесса выработки стратегических решений, которые условно можно разделить на 2 группы: базисные и дополнительные (рисунок 6).

Рисунок 6 – Ключевые позиции процесса выработки стратегических решений

К базисным позициям процесса выработки стратегических решений можно отнести следующие свойства:

1.Система процедур анализа, оценки, прогноза для выработки стратегических решений.

2.Система, создающая базу для выработки управленческих решений.

30

3.Система, постоянно накапливающая, обрабатывающая и систематизирующая информацию.

4.Система, преобразующая стратегические решения в документы. Дополнительными ключевыми позициями процесса выработки стратегиче-

ских решений являются следующие.

1.Общая культура процесса выработки стратегических решений. В центре культуры – знания, навыки и опыт. Своеобразной “оболочкой” ее выступает уважительное и серьезное отношение всего персонала организации к выработке стратегических решений, поддержка руководства, желание сотрудников согласовывать планы и программы.

2.Обеспечение взаимодействия руководства, работников плановых служб и персонала организации. Полностью доверенный работникам плановых служб процесс разработки стратегии превращается в формальную процедуру, лишенную реальной связи с персоналом и руководством. В свою очередь, используя только руководство и плановиков, организация недоиспользует потенциал и интеллектуальные возможности своего персонала.

3.Организация стратегического анализа. Создается необходимая информационная база, позволяющая эффективно организовать процесс целеполагания и выбора альтернатив.

4.Обеспечение формализуемости процедур выработки стратегических решений.

5.Включение поставщиков и заказчиков (потребителей) в процедуры выработки стратегических решений позволит получить как минимум три плюса: первый – это полнота информации, второй – это учет интересов партнеров на “входе” и “выходе”, третий – принципиальная возможность формировать совместные программы развития.

Что будет делать руководитель филиала фирмы, работающего на базе концепции стратегического предпринимательства, укрепляя на долговременной основе свое положение на рынке? Ответ достаточно очевиден. Он займется стратегическим планированием для обеспечения себе будущих альянсов с производителями, поставщиками материальных ресурсов, с оптовыми покупателями его продукции и услуг. Опыт практики бизнеса пока не предложил ничего лучшего, чем соответствующий набор бизнес-планов участников альянса и финансовых институтов, которые стоят за ними. Но эти бизнес-планы могут быть обоснованными и перспективными одновременно только в том случае, если разработаны на базе стратегии развития организации.