Материал: 5507

21

положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структуру инвестиций.

Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигаемых путем повышения эффективности производства, то в первую очередь она повлияет на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой производства. На тех рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации невелики, конкурентные преимущества будут отличаться от тех, что складываются на рынках с большим разнообразием продукции.

3.Организация бизнеса характеризуется способом деления организации на более мелкие подразделения. Структура почти всех организаций связана с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков.

4.Продукция — это товары и услуги, которые предприятие предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить, насколько предлагаемая продукция соответствует структуре запросов покупателей, необходимо выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом организацией попытки проверить,

насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Можно также установить, какая часть оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменится продукция организации в целом. Здесь также важно уяснить, как организация, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.

5.Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Границы их определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции.

6.Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии, позволяя таким образом судить о преобладающих ценностных ориентирах организации. 3атраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.

7.Структурные изменения, т.е. приобретение и продажа предприятий, — важный показатель философии стратегического менеджмента организации.

22

Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятия. Структурные изменения предполагают существенное улучшение будущего организации.

8.Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д., — часть общей инвестиционной программы. Существующие в организациях планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка.

9.Культура и компетентность управления являются индикаторами страте-

гии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Уровень притязаний организации обычно определяется администрацией, но при этом желательно, чтобы он был одобрен всеми ведущими исполнителями.

Оценка способности организации к стратегическому лидерству также очень важна. По ответам на вопросы о том, каковы миссия организации, ее цели и стратегия, можно судить о ее способности к стратегическому лидерству.

Культура организации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей и складывается из:

отношения к предпринимательскому риску;

принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;

отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;

отношения к людям (покупателям и служащим); отношения к работе (успехам и неудачам).

2.2Стратегические ресурсы и персонал организации

Вконцепции Д. Клиланда утверждается, что "... стратегию можно рассматривать как последовательность использования ресурсов" [19].

Под ресурсами понимаются факторы производства (трудовые, материальные, финансовые, организационные, информационные и др.), привлекаемые организацией для осуществления поставленных целей. А стратегическими являются те ресурсы, которые могут обеспечить формирование и реализацию конкурентных преимуществ.

23

Основные характеристики стратегических ресурсов

1.Целевое назначение стратегических ресурсов заключается в обеспечении долговременных конкурентных преимуществ организации.

2.Ресурс может стать стратегическим в случае его эффективного использования. То есть, нет "природных" стратегических ресурсов. Каждый из них может быть отнесен к стратегическим при соответствующем его использовании. Иными словами, стратегичность ресурса – понятие из сферы его потенциальных возможностей, а не природных свойств.

3.Базисным условием превращения любого ресурса в стратегический является эффективное стратегическое управление, которое обосновывает направление ресурсов на достижение конкурентных преимуществ.

4.Для того, чтобы ресурс использовался как стратегический, существует “критическая точка” его масштабов, определяемая двумя базисными критериями:

масштабами самой фирмы и ее операций;

характером и масштабами стратегических целей.

Необходимо сказать, что чаще фирмы попадают в зону, расположенную ниже “критической точки”: не хватает ресурсов на обеспечение всех стратегических программ. Здесь особую роль имеет умение менеджеров фирмы сочетать постановку и ресурсное обеспечение стратегии. Как отметил Р. Акофф: "...ограниченный ресурс перестает быть таковым, если наша потребность в нем уменьшается и если мы научимся использовать его все более эффективно, то есть если мы развиваемся" [5, c. 65].

5.Для понимания природы стратегичности ресурсов очень важно отметить, что их расходование не связано с фирмой непосредственно. Речь идет о вложениях фирмы в образование или развитие науки и культуры. Теоретические аспекты этого вопроса раскрыты М. Портером, Д. Дэниелсом [18,10].

6.Важным стратегическим ресурсом является персонал, развитие которого необходимо осуществлять в соответствии с кадровой политикой организации.

Кадровая политика в стратегическом менеджменте охватывает вопросы, которые условно можно назвать базисными требованиями к кадровой политике организации при разработке и реализации стратегии. Базисные требования группируются в соответствии с 3 этапами: подготовка к разработке стратегии, разработка стратегии и реализация стратегии (рисунок 3).

25

На первом этапе требования представляют собой контрольный фильтр, позволяющий руководству организации оценить степень готовности персонала к внедрению процесса разработки стратегии. К ним относятся:

1.Определение уровня неудовлетворенности работников существующим положением и готовности к существенным переменам. Решение этого вопроса возможно при использовании предварительного анкетирования персонала.

2.Подготовка убедительных аргументов руководителей для обоснования своей позиции и перспектив организации.

3.Привлечение низового персонала и руководителей среднего уровня к участию в принятии управленческих решений. Однако, в соответствии с высказыванием Д. Кернса, этот подход (продуктивный и стимулирующий) вызывает тревогу руководителей в связи с появлением неявной угрозы выхода из подчинения

[17].

4.Гарантия сохранения или изменения рабочих мест, но не ликвидация их для работников. Гарантия внутренней мотивации персонала в их участии в бу-

дущих переменах. Этот момент достаточно точно отмечен Д. Кернсом и Д. Нэдлером, что “... бесполезно надеяться на инициативу своих служащих, если

уних нет гарантий сохранить работу” [17].

5.Повышение уровня готовности кадров работать сообща и выявление творческих менеджеров. Однако творческие работники часто раздражают руководителей своей самостоятельностью, независимостью суждений и оригинальными идеями. Но, если руководство стремится к получению оригинальной стратегии, то требуется умение привлечь и мотивировать такой персонал.

6.Мотивация персонала должна осуществляться на всех этапах: подготовки, разработки и реализации стратегии.

7.Достаточно точное формулирование целей и задач. При этом задача является конкретным результатом, полученным и оцененным на пути к достижению цели.

8.Использование эталона для будущих оценок и сравнений. Надо отметить, что отсутствие в настоящее время систематизированной информации об эталонных фирмах и подразделениях и несовершенство учета и отчетности в российских фирмах делает эталонные сравнения трудно осуществимыми.

В процессе разработки стратегии необходимо придерживаться следующих требований:

1.Официальное оформление поэтапного процесса стратегического планирования.