11
нии, установления целей, выработки стратегии необходимо рассматривать интегрированно, в одном блоке, а не индивидуально.
Кроме того, пять задач стратегического менеджмента осуществляются не изолированно, а выполняются наряду с другими повседневными обязанностями менеджеров: контролем за ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций, посещением собраний, приготовлением отчетов, решением проблем сотрудников, а также выполнением дополнительных обязанностей и общественных поручений. Поэтому, хотя реализация стратегии и является важнейшей функцией менеджмента, далеко не все менеджеры несут за это ответственность.
Разработка и реализация стратегии – процесс трудоемкий и требует от менеджеров различных затрат времени. Обстановка в организации зачастую не развивается по намеченному пути. События, вынуждающие переосмыслить стратегию, могут возникать неожиданно, и суть этих событий не всегда может быть определена достаточно легко. Следовательно, менеджерам в зависимости от обстоятельств требуется различное время для рассмотрения вопросов, связанных со стратегией и принятием решений.
И наконец, потребность постоянно уделять достаточно времени стратегическому менеджменту продиктована необходимостью обновления и совершенствования стратегии и методов ее осуществления, максимизации вклада каждого сотрудника в повышение эффективности и качества стратегии. Обычно менеджеры тратят много сил на улучшение составляющих текущей деятельности, что лучше, чем разрабатывать и проводить в жизнь радикальные изменения
вработе компании. Чрезмерные изменения стратегии могут негативно сказаться на сотрудниках. Как правило, в этом нет необходимости. Можно добиться значительных успехов, улучшая выполнение существующей стратегии, и упорство
вее обновлении является зачастую залогом ее успешного осуществления. Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического
мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним топ-менеджерам приходится мыслить стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое оказывают на нее меняющиеся условия. Руководители вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический подход к управлению является фундаментом для определения направлений развития организации. Исполнительный директор одной из преуспевающих компаний удачно сформулировал эту мысль: "В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют
12
все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее" [31].
Преимуществами стратегического подхода к управлению и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:
1)обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: "что мы стараемся делать и чего добиваемся?";
2)необходимость более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
3)возможность оценивать альтернативные варианты капитальных вложений
иразвития персонала, то есть разумно преобразовывать ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные;
4)возможность объединять связанные со стратегией решения руководителей всех уровней управления;
5)создание среды, благоприятствующей тенденциям, которые могут привести лишь к плановому реагированию на изменение ситуации.
Пятое преимущество, заключающееся в поощрении планового управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном периоде. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести организацию на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в своей области.
13
1.2 Эволюция основных теоретических положений стратегического менеджмента
Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственнотехнологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте [15, с. 4].
В экономической литературе существует точка зрения, что достаточно серьезных научных исследований по развитию теории стратегического управления до сих пор не проводилось [30]. Есть несколько версий по этому поводу, наиболее распространенной из которых является версия, предложенная И. Ансоффом [6]. Согласно его версии, в развитии стратегического управления можно выделить 3 этапа.
1 этап. В конце XIX в. происходит научно-техническая и промышленная революция. Наступает эпоха массового производства. До 1920-х гг. понятия "конкуренция" просто не существовало. Происходит масса научных открытий, бурное развитие промышленного производства, стремительное расширение номенклатуры продукции, процесс стремительного захвата рынков сбыта. Выгодно производить все, так как на рынке нехватка потребительских товаров всех видов. Вследствие всего этого стратегический менеджмент в зачаточном состоянии, почти не развит. Точнее, стратегическое управление ограничено сферой производства все новых и новых продуктов.
2 этап. 1920—1950-е гг. — этап массового сбыта продукции. В этот период рынок постепенно насыщается, и, как следствие, возникает конкуренция, в результате которой появляется концепция маркетинга, или концепция сбыта товара. Стратегическое управление не получает еще должного развития.
14
3 этап. 1960-е гг. — до наших дней — постиндустриальная эпоха развития, в которой не прослеживаются закономерности предыдущих периодов развития. Прибыль не самоцель. Возникают другие ценности. Характерна интенсификация и диверсификация производства, развитие и интеграция международных экономических отношений, борьба за мировой рынок сбыта, расширение информационного пространства. Изменения требований к качеству продукции, экологическим проблемам и проблемам утилизации вредных отходов производства, бурное индустриальное развитие стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Высокие темпы развития производства и мировой цивилизации привели к проблемам многовариантности развития корпоративной экономики. Все это сместило акцент в управлении на прогнозирование будущего развития организаций и привело к появлению стратегического управления.
По мнению других ученых, становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:
1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими функциями управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения — это так называемые "жесткие" проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 1970-е гг., в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому "жесткие" проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены "мягкими" проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.
15
2.Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
3.Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
4.Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз [15, С. 5 – 6].
Голландский исследователь Х. Виссема высказал мысль о возникновении стратегического управления из "смеси" стратегического планирования и соответствующего ему стиля управления [8, с.177]. Он говорил, что "…аналитические методы стратегического планирования … больше не являются исключительными только для отдела планирования; они стали инструментом анализа и размышления всей компании. Все это нашло отражение в определении стратегического управления. Акцент в последнем сделан при передаче на нижние уровни управления важной для компании информации и перспективах достижения конкретных хозяйственных целей, что приводит к более обос-