Материал: 5507

Условные обозначения:

Рисунок 34 – Матрица ADL для работ, осуществляемых "Дальэнергомонтаж"

В соответствии с экспертной оценкой организации проведение капитальных ремонтов находится на уровне зрелости и занимает заметное положение на рынке (заметное / зрелость).

Заметное / Зрелость. Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности.

Естественное развитие может быть осуществлено при реализации следующих стратегий:

Надлежащая эксплуатация – расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J,

N, Р, Т, U).

Выборочное развитие можно осуществить при реализации следующих стратегий: Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т).

Доказать жизнеспособность.

Минимальное и (или) избирательное реинвестирование (внутреннее перераспределение).

Бизнес "Пусконаладка" занимает переходную позицию. Поэтому необходимо дать характеристику положению Прочное/Зрелость.

82

Прочное / Зрелость. Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован.

Выборочное развитие можно осуществить при внедрении ниже перечисленных стратегий:

Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (С, D, N, Q, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется разрабатывать такие стратегии:

Поэтапный выход – Выход (D, М, Q, R, W).

Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования. Строительно-монтажные работы заняли на матрице ADL положение Силь-

ное / Зрелость. Характеристика положения следующая:

Сильное / Зрелость. Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено при выработке и реализа-

ции таких стратегий, как удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или удержание доли – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U).

Реинвестируйте по мере необходимости.

Организация, работающая по обслуживанию населения, занимает на матрице позицию: Сильное / Развитие – Сильное / Зрелость. Характеристика позиции Сильное / Развитие следующая:

Сильное / Развитие. Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем.

Естественное развитие можно осуществить при использовании стратегий: Попытки улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А,

С, N. U, V, W).

Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N.

О, Р, Т, V).

Инвестирования с целью увеличения темпов роста.

Таким образом, применение модели дает возможность организации планировать развитие каждого вида бизнеса и определять стратегические позиции.

Модель Хофера-Шенделя

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле есть только два оптимальных бизнес-набора

83

на уровне корпорации: покупка нового и (или) усиление существующего вида бизнеса или продажа и (или) ослабление существующего вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется степенью развития его рынка и эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

Всвоей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнеснабора на уровне организации:

1) набор роста;

2) набор прибыли;

3) уравновешенный набор (роста и прибыли).

Организации могут стремиться к достижению одного "идеального" набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны, и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

Вуравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на "молодые" и "зрелые" рынки.

Вструктуре модели по оси Y отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части: насыщение, спад и застой.

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая (рисунок 34).

Первоначальная модель включала четвертую категорию "худшая или вытесняемая". Так как очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Таким образом, матрица модели имеет размерность 5х3. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия.

84

Хофер и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнеспортфелей и их характеристики:

1.Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2.Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3.Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций.

4.Бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

Таблица 3.15 содержит описание некоторых характеристик 6 основных обобщенных бизнес-стратегий согласно модели Хофера-Шенделя.

Хофер и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофер и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE/McKinsey для определения стратегии на корпоративном уровне.

Согласно модели Хофера-Шенделя в ОАО "Дальэнергомонтаж" для таких работ, как строительно-монтажные и капитальный ремонт, требуется применить стратегии прибыли. Для обслуживающих и частично для пусконаладочных работ – стратегию роста.

Таблица 3.15 – Характеристика шести общих бизнес-стратегий

*Обычно требуются новые активы, тогда как другие распродаются. Чистый уровень инвестиций зависит от соотношения этих двух видов деятельности в каждом конкретном случае

85

Основные характеристики данных стратегий, выбранных ОАО «Дальэнергомантаж»

Стратегия прибыли. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, а доходы увеличены. Положительный поток денежной наличности может быть использован для вложения в растущий бизнес.

Рисунок 35 – Модель Хофера-Шенделя Стратегия роста. Цель этой стратегии состоит в поддержании конкурентоспо-

собности на быстро растущих рынках. Необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этой стратегии является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Это стратегии на бизнес-уровне.

На корпоративном уровне ОАО "Дальэнергомонтаж" целесообразно использовать такой тип корпоративной стратегии, как портфель прибыли.

Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. У них небольшое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды. На рисунке 36 изображен реальный корпоративный бизнес-портфель ОАО "Дальэнергомонтаж".