Материал: 5507
71
"Денежная корова" — продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.
"Вопросительные знаки" существуют в растущем рынке, однако они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимо вложение больших средств. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть просто снят с производства.
"Собаки" имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объемов средств и "пожирают" ресурсы компании. Чаше всего корпорации ищут возможность освободиться от предприятий этой группы.
Ожидаемые денежные потоки в зависимости от стратегического выбора действий носят следующий характер (таблица 3.10).
Таблица 3.10 – Денежные потоки
Доля рынка |
|
Денежный поток |
|
||
|
Звезды |
|
Коровы |
||
Высокая |
Поступления |
++ |
Поступления |
+++ |
|
Выплаты |
-- |
Выплаты |
- |
||
|
|||||
|
Поток |
0 |
Поток |
++ |
|
|
Вопросы |
|
Собаки |
||
Низкая |
Поступления |
+ |
Поступления |
+ |
|
Выплаты |
-- |
Выплаты |
- (-) |
||
|
|||||
|
Поток |
- |
Поток |
0 (-) |
|
С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия у компании необходимых средств и управления оборотным капиталом. На матрице организации изображаются в виде кружков, размер которых пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности или же уровню предполагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратегических вариантов).
Воспользуемся матрицей БКГ для изучения рынка утеплителей из базальтового супертонкого волокна на Дальнем Востоке и в Сибири (рисунок 25). Поскольку ООО "Амурпласт" занимает позицию в секторе "Вопросы", им следует применить нормативные стратегии и инвестировать в расширение продукта "Утеплитель"
72
рынка |
0,5 |
Рост |
|
|
1 |
2 |
Звезда |
Вопросительные знаки |
|
Денежная корова |
Собаки |
3 |
1,0 |
|
0 |
0,008 |
0,003 |
0,002 |
|
|
Доля рынка |
|
|
|
Условные обозначения: |
1 – ООО "Амурпласт" |
|
|
|
|
|
2 |
– ОАО "Стекловолокно" |
|
|
|
|
3 |
– Крупные российские фирмы |
|
|
|
Рисунок 25 – Матрица БКГ по изучению рынка утеплителя на Дальнем Востоке и в Сибири
Данная матрица позволяет определить не только фактическое состояние организации, но и прогнозировать достижение стратегических позиций (рисунок
26).
скорость продаж |
1,0 |
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Относительная ростаобъема |
0 0,5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1,0 |
0,5 |
0,3 |
0,25 |
0 |
||
|
|
|
Доля рынка |
|
|
|
|
Условные обозначения: 1 – ООО "Амурпласт"
2– ОАО "Стекловолокно"
3– Крупные российские фирмы
Рисунок – 26. Матрица БКГ по прогнозированию рынка утеплителя на Дальнем Востоке и в Сибири
73
Действительно, продукция ООО "Амурпласт" занимает на действующий период значительную долю (58,4 %) на рынках Дальнего Востока и Сибири. Прогнозирование изменения бизнес-направления позволяет переместиться в положение "Звезда". Такое позиционирование возможно, потому что продукты из базальтового супертонкого волокна намного качественнее по сравнению с другими типами утеплителей, а их объем в общем объеме утеплителей занимает 0,8 % и есть потенциальные возможности роста.
Матрица GE / McKinsеy
В центре внимания модели GE / McKinsеy находится будущая прибыль или будущая отдача капитальных вложений, которые могут быть получены организацией. Модель GE / McKinsеy дает определенную ранжировку всего бизнеса организации как кандидата на получение инвестиций по критерию будущей прибыли, заданной стратегической перспективой.
Матрица GE / McKinsеy имеет размерность 3 х 3. По осям Y и Х выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества на рынке (рисунок 27).
Привлекательность рынка
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Победитель |
1 |
|
Победитель |
2 |
|
Вопрос |
3 |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
Инвестировать |
|
|
Расти |
|
|
Извлекать доход |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6,7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Победитель |
4 |
|
Средний бизнес |
5 |
|
Проигравший |
6 |
|
|
|
|
|
||||||
|
|
Расти |
|
|
Извлекать доход |
|
|
Извлекать доход и |
|
|
|
|
|
|
|
|
сокращаться |
|
|
3,3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Создатель прибыли 7 |
|
Проигравший |
8 |
|
Проигравший |
9 |
||
|
|
|
|
||||||
|
|
Извлекать доход |
|
|
Извлекать доход и |
|
|
Уход из бизнеса |
|
|
|
|
|
|
сокращаться |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10 |
6,7 |
|
|
3,3 |
|
|||
Относительное преимущество на рынке
Рисунок 27 – Матрица GE / McKinsеy
Анализируемые виды бизнеса отображаются на матрице в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на рынке, а доля бизнеса в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере перемещения на матрице справа налево и снизу вверх.
74
Индекс относительного преимущества на рынке определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, конкурентной силы и слабости, качества продукта, эффективности сбыта, знания потребителя и рынка, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.
Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.
Пересечение линий, характеризующих различные уровни градации этих двух индексов, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Первоначально для построения модели GE / McKinsеy использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сократилось, и к 1980 году таких переменных осталось 15 (таблица 3.11).
Таблица 3.11 – Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE / McKinsеy
|
Характеристики относительного |
Характеристики привлекательности рынка |
|
|
преимущества на рынке (ось Х) |
|
(ось Y) |
|
|
|
|
1. |
Относительная доля рынка |
1. |
Темпы роста рынка |
|
|
|
|
2. |
Рост доли рынка |
2. |
Дифференциация продукции |
|
|
|
|
3. |
Охват дистрибьюторской сети |
3. |
Особенности конкуренции |
|
|
|
|
4. |
Эффективность сети дистрибьюции |
4. |
Норма прибыли в отрасли |
|
|
|
|
5. |
Квалификация персонала |
5. |
Ценность потребителя |
|
|
|
|
6. |
Продажность потребленной |
6. |
Преданность потребителя торговой марке |
продукции |
|
|
|
|
|
|
|
7. |
Технологические преимущества |
|
|
|
|
|
|
8. |
Патенты, "ноу-хау" |
|
|
|
|
|
|
9. |
Маркетинговые преимущества |
|
|
|
|
|
|
75
Применение матрицы GE / McKinsеy позволяет определить позиции организации и выработать соответствующие стратегии развития (таблица 3.12).
Таблица 3.12 – Модель GE/McKinsey
Привлека- |
|
|
Конкурентные позиции |
|
|
|
тельность |
|
|
|
|
|
|
|
Сильные |
|
Средние |
|
Слабые |
|
рынка |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Сильная |
|
Защищайте |
|
Инвестируйте в |
|
Развивайтесь |
|
|
позицию |
|
развитие |
|
селективно |
|
|
|
|
|
|
|
|
• |
Инвестируйте в раз- |
• |
Боритесь за лидер- |
• |
Сосредоточьтесь |
|
витие по максимуму |
ство |
вокруг небольшого |
|||
|
• |
Концентрируйте |
• |
Развивайтесь выбо- |
числа сильных сторон |
|
|
свои усилия на сохра- |
рочно в тех направле- |
• |
Ищите пути преодо- |
||
|
нении сильных сторон |
ниях, в которых вы |
ления слабых сторон |
|||
|
|
|
сильны |
• |
Бросайте бизнес, |
|
|
|
|
• |
Укрепляйте свои |
если признаки устойчи- |
|
|
|
|
уязвимые участки |
вого роста отсутствуют |
||
|
|
|
|
|
|
|
Средняя |
|
Развивайтесь |
|
Извлекайте доход |
|
Небольшое |
|
|
селективно |
|
|
|
расширение |
|
|
|
|
|
|
|
|
• |
Обильно инвести- |
• |
Защищайте суще- |
• |
Ищите способы раз- |
|
руйте в привлекатель- |
ствующую программу |
вития без высокого |
|||
|
ные отрасли |
• |
Сконцентрируйте |
риска; в противном |
||
|
• |
Развивайте способ- |
инвестиции в тех сег- |
случае минимизируйте |
||
|
ность противостоять |
ментах, где хорошая |
инвестиции и улучшай- |
|||
|
конкуренции |
норма прибыли и отно- |
те организацию на |
|||
|
• Делайте упор на по- |
сительно небольшой |
уровне операций |
|||
|
вышение прибыльности |
риск |
|
|
||
|
за счет увеличения про- |
|
|
|
|
|
|
изводительности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Слабая |
|
Защищайтесь и |
|
Извлекайте доход |
|
Выходите |
|
|
меняйте ориентиры |
|
|
|
из бизнеса |
|
|
|
|
|
|
|
|
• |
Старайтесь зараба- |
• |
Защищайте свои по- |
• |
Продавайте бизнес |
|
тывать сегодня |
зиции в наиболее при- |
тогда, когда сможете |
|||
|
• |
Сконцентрируйтесь |
быльных сегментах |
получить высшую цену |
||
|
в привлекательных |
• |
Обновляйте |
• |
Сократите постоян- |
|
|
сегментах |
ассортимент |
ные издержки и некото- |
|||
|
• |
Защищайте свои |
• |
Минимизируйте ин- |
рое время избегайте |
|
|
сильные стороны |
вестиции |
инвестиций |
|||
|
|
|
|
|
|
|
Инвестируйте в развитие (рисунок 28): Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых