Материал: 5507

Рисунок 17 – Матрица возможностей

Рисунок 18 – Матрица угроз

3.4 Анализ стратегических позиций организации

SPAСE-метод

SPACE-метод позволяет определить стратегическое положение организации, оценить в целом привлекательность ее сферы деятельности, а также способность конкурировать на рынках.

Рассмотрим на примере ООО "Строитель" результаты применения метода SPACE (таблица 3.9). Используется 10-балльная шкала оценок, где 0 баллов – слабое, а 10 баллов – сильное влияние факторов.

В матрице SPACE оценивают 4 группы факторов:

стабильность обстановки (ES);

промышленного потенциала (IS);

конкурентных преимуществ организации (CA); финансового потенциала (FS).

62

Изучение влияния всех факторов на результаты деятельности организации в будущем позволяет стратегу определять стратегическую привлекательность с различных позиций и осуществлять выбор стратегических направлений развития.

При использовании данной матрицы стратег оценивает каждый фактор, определяет среднее значений для каждой из четырех групп факторов и отмечает их на матрице SPACE. Далее соединяются все средние оценки четырехугольника. Графически может быть представлено четыре стратегических состояния: агрессивное, конкурентное, консервативное и оборонительное

Таблица 3.9 – Оценка влияния факторов на стратегическую позицию

ООО "Строитель"

Средние оценки заносятся на рисунок 19, соединяются, и полученный многоугольник свидетельствует о состоянии обороны.

63

Результаты графического анализа свидетельствуют о том, что ООО "Строитель" занимает оборонительную позицию и свои усилия интегрирует на защиту своего стратегического положения на рынке. Продукция ООО "Строитель" имеет низкий уровень конкурентоспособности и недостаток денежных средств.

Финансовый потенциал организации

Конкурентная Оборонительная позиция позиция

Внешнее условие бизнеса (стабильность состояния)

Рисунок 19 – Стратегическая позиция ООО «Строитель»

Модель М. Портера (анализ пяти сил)

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли [27]:

1.Угроза появления в отрасли новых конкурентов. Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов

вдолгосрочной перспективе.

2.Способность ваших покупателей добиваться снижения цен. По мнению М. Портера, покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях:

когда они совершают закупки в больших объемах;

64

когда они существенно заинтересованы в экономии средств;

когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание;

когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения;

когда они имеют низкие доходы;

когда они сами производят приобретаемый продукт;

когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта;

когда они обладают полной информацией.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их про-

дукцию. По мнению М. Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в следующих случаях:

когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний, и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отраслях, в которых действуют покупатели;

когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль;

когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя;

когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции». Группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

4.Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг. М. Пор-

тер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена (потребительские качества).

5.Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

в отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают;

65

данная отрасль развивается медленно;

у фирм высокие постоянные издержки;

фирмы несут большие расходы на хранение продукции;

фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт;

продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики;

производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.

у конкурентов разные стратегии, различное происхождение, раз личные люди и т. д.;

ставки в конкурентной борьбе высоки;

серьезные препятствия к уходу из отрасли.

На рисунке 20 приведены результаты изучения пяти сил конкуренции на примере таких направлений деятельности ОАО "СУ-253", как выполнение строительномонтажных работ, производство деревянных изделий, бетона и раствора.

Метод построения карты стратегических групп

Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций является разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой организации в отдельности.

Надо отметить, что в стратегическую группу входят организации с одинаковыми позициями на рынке, которые .могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут выпускать похожие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми от использования одинаковой технологии и др.

Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности организации к конкурентной группе можно представить следующим образом:

1.Установить весь спектр характеристик, которыми отличают организации одной отрасли друг от друга. Типичными характеристиками являются: уровень цены (качества), масштаб деятельности, географическое расположение, сте-