Материал: 5507

56

Рисунок 12 – Поиск возможностей развития предприятия

Рассмотрим более подробно причины формирования зоны невыраженного спроса. Одной из причин разрыва является отсутствие широкой сбытовой сети. Возможны такие ситуации: сбыт товара осуществляется не во все прогнозируемые регионы; недостаточное количество торговых точек; недостаточная экспозиция и другие.

Для повышения уровня использования товаров требуется выявить всех потенциальных потребителей и через каналы продвижения обеспечить эффективную систему доведения товара до потребителя в необходимых количествах.

В случае появления "разрывов" по причине неадаптированности товара следует исследовать такие ситуации:

неадаптированность товара по размерам;

неадаптированность товаров к требованиям определенных групп потребителей; неадаптированность качества

SWOT-анализ

Методика SWOT-анализа основана на выявлении, во-первых, сильных и слабых сторон, угроз и возможностей; во-вторых, на установлении цепочек связей между.

Сила – это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

57

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности определяются как нечто, дающее организации шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существенных преимуществ.

Матрица строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабости организации (рисунок 13).

Рисунок 13 – Общий вид матрицы SWOT–анализа

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле "SO" (сила и возможности); поле "ST" (сила и угрозы); поле "WO" (слабость и возможности); поле "WT" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны в поле "SO" следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "WO", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "ST", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "WT", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую угрозу.

59

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, использованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рисунок 15). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, как организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Рисунок 15 – Матрица возможностей

60

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рисунок 16). Сверху заносятся возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Сбоку заносятся вероятности того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Рисунок 16 – Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться постоянное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Результаты изучения возможностей и угроз для ОАО "Комсомольский-на- Амуре аккумуляторный завод" приведены на рис. 17 и 18 соответственно.

Полученные внутри матрицы возможностей поля 2 и 4 заслуживают особого внимания со стороны руководства завода. Возможность, попавшая в поле 7, может быть использована только при наличии достаточного объема стратегических ресурсов.