Материал: 5507

67

2.Нанести организации на карту с двумя переменными, например "цена – качество".

3.Объединить организации, попавшие примерно в одно стратегическое пространство (группу).

4.Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы диаметром, пропорциональным доле этой группы в общем объеме отрасли.

Каждая карта строится на основе пары специально выбранных характеристик. Количество карт зависит от количества пар характеристик.

На рисунке 21 приведена разработанная позиционная карта для строительных организаций.

Качество работ

Высокое

3

5

1

Среднее

4 2

Низкое

Условные обозначения:

1 – организации, специализирующиеся на жилищном и социальном строительстве; 2 – организации, специализирующиеся на промышленном строительстве; 3 – организации, специализирующиеся на капитальном ремонте;

4 – организации, специализирующиеся на строительстве и реконструкции дорог; 5 – организации, сочетающие жилищное и промышленное строительство

Рисунок 21 – Позиционная карта стратегических групп строительных организаций

Анализируемое ОАО "Комсомольскэнергожилстрой" входит в пятую стратегическую группу. Среди них можно выделить следующие организации и их доли рынка (рисунок 22): ОАО "Металлургстрой" – 17 %; ОАО "Трест № 6" – 15 %; ОАО "Комсомольскэнергожилстрой" – 14 %; объединение "Дальспецстрой УС – 103" – 12 %; ОАО "Комсомольскэнергострой" – 11 %.

68

Доля рынка

Рисунок 22 – Доли рынка строительных организаций

Метод И. Ансоффа

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных стратегиях. Обычно для их формирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для разработки стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Матрица И. Ансоффа использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и (или) сохранения сбыта товара: проникновение на рынок; развитие рынка; развитие товара; диверсификация (рисунок 23).

Рисунок 23 – Матрица И. Ансоффа

69

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счёт конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как помимо вложений в технологию и производство сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития товара предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент сможет легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестиции в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с основной деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При её реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления.

Матрица Томпсона и Стрикленда

Матрица Томпсона и Стрикленда (рисунок 24) позволяет рассмотреть организацию, где ее конкурентные позиции сопоставлены с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждую из которых может попасть организация. Может быть решён вопрос и о целесообразности диверсификации.

Рисунок 24 – Матрица Томпсона и Стрикленда

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Для оценки стратегической позиции организации часто используется матрица Бостонской консалтинговой группы, которая характеризует каждое действие организации в координатах: темпы роста (прогноз прироста ёмкости рынка / существующая ёмкость), доля рынка (доля нашей организации / доля лидера). Проведение такой оценки связано с выделением стратегических бизнеснаправлений, которые действуют на определённых сегментах рынка со своим однородным продуктовым рядом. Критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывается на потоке денежной наличности, который, по сути, является показателем краткосрочного планирования.

В основу матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Матрица предполагает наличие четырех сценариев, которые получили наименование "звезда", "денежная корова", "вопросительные знаки" и "собаки". Рассмотрим основные сценарии развития продукта, которые описываются матрицей.

"Звезда" — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией такого типа обычно затрачивает значительные средства для поддержки своего продукта, однако благодаря росту производительности труда затраты компании с течением времени уменьшаются.