Материал: 5507
51
Карта выбора заказчиков
Для изучения заказчиков ОАО "Дальэнергомонтаж" использовались такие критерии, как степень регулярности обращения и степень платежеспособности.
Им была дана экспертная оценка по 10-балльной шкале, где 1 балл – низкая сте-
пень, а 10 баллов – высокая степень регулярности обращения или степень пла-
тежеспособности (таблица 3.5).
Таблица 3.5 – Оценка наиболее крупных заказчиков ОАО "Дальэнергомонтаж"
Наименование заказчика |
Шифр |
Степень регулярности |
Степень |
|
обращения |
платежеспособности |
|||
|
|
|||
|
|
|
|
|
Комсомольское отделение Дальне- |
А |
10 |
8 |
|
восточной железной дороги |
|
|||
|
|
|
||
ОАО "Комсомольскэнергожил- |
Б |
10 |
3 |
|
строй" |
|
|||
|
|
|
||
ОАО "Дальэнергомонтаж" |
В |
2 |
4 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
ОАО "Амурский судостроитель- |
Г |
9 |
2 |
|
ный завод" |
|
|||
|
|
|
||
ЗАО "Комсомольск-газстрой" |
Д |
7 |
4 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
СУ-5 Металлургстрой |
Е |
6 |
3 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
Партизанск ГРЭС |
Ж |
7 |
4 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
КТЭЦ-2 |
З |
10 |
6 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
ВТЭЦ-2 (Владивосток) |
И |
9 |
6 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
ООО "Энергоремонт" |
К |
8 |
4 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
ОАО "Амурлитмаш" |
Л |
8 |
3 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
ПЖРЭТ- 4 |
М |
3 |
3 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
УТЭЦ |
Н |
2 |
3 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
КТЭЦ-3 |
О |
7 |
6 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
ОАО "Комсомольский нефтепере- |
П |
6 |
9 |
|
рабатывающий завод" |
|
|||
|
|
|
||
Артем ТЭЦ |
Р |
7 |
4 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
СМП-291 |
С |
8 |
7 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
МУП "Хлебозавод – 3" |
Т |
2 |
10 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
Трампарк |
У |
2 |
8 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
ИЧП "Рист" |
Ф |
1 |
6 |
|
|
||||
|
|
|
|
|
ОАО "Комсомольское-на-Амуре |
Х |
|
|
|
авиационное производственное |
|
5 |
8 |
|
объединение" |
|
|
|
52
На основе экспертных данных строится карта выбора заказчиков (рисунок 11). Исходя из полученных графических результатов, можно сделать вывод, что наиболее выгодными клиентами для ОАО "Дальэнергомонтаж" являются: "А", "3", "И", "С", "О", "П", "Х".
Высокая степень регулярности обращения
|
|
|
Б |
|
10 |
З |
|
А |
|
|
|
|
|
|
Г |
|
|
9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Л |
К |
8 |
Х |
С |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Д Ж |
7 |
О |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Р |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Е |
|
6 |
|
|
|
И П |
|
Высокая |
|
Низкая |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
платеже- |
||
степень |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
способность |
||
платеже- |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
||
|
||||||||||||
способности |
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
М |
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Н |
В |
2 |
|
|
У |
|
Т |
|
1 Ф
Низкая степень регулярности обращения
Рисунок 11 – Карта выбора заказчиков ОАО "Дальэнергомонтаж"
Оценка конкурентов
Изучение конкурентов направлено на выявление их слабых и сильных сторон, определение их конкурентных позиций и конкурентных преимуществ. В результате проведения анализа конкурентов должны быть получены ответы на вопросы:
Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция организации? Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии?
53
Каков ранг организации относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?
Каков перечень конкурентных преимуществ организации?
Какова возможность организации защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?
Факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции организации, отражены в таблице 3.6.
Таблица 3.6 – Признаки силы и слабости в конкурентной позиции организации
Признаки силы |
Признаки слабости |
|
|
|
|
Важные отличительные преимущества |
Отсутствие реальных отличительных |
|
преимуществ |
||
|
||
Большая доля рынка (или лидер на рынке) |
Потери на рынке относительно главных со- |
|
перников |
||
|
||
Последовательная или отличительная |
Отсутствие четкой стратегии |
|
стратегия |
||
|
||
Рост базы потребителей и их лояльности |
Падающая репутация у потребителей |
|
|
|
|
Нахождение в фаворитной стратегической |
Нахождение в стратегической группе, теря- |
|
группе |
ющей позиции |
|
Концентрация на быстрорастущих рыночных |
Слабости в областях с наибольшим рыноч- |
|
сегментах |
ным потенциалом |
|
Ценовое преимущество |
Производитель товаров с высокой |
|
себестоимостью |
||
|
||
Прибыль выше средней |
Рост доходов ниже среднего |
|
|
|
|
Маркетинговое искусство выше среднего |
Мало главных факторов рыночного успеха |
|
|
|
|
Технологические и инновационные способ- |
Последователь в разработке продуктов, их |
|
ности выше среднего |
слабое качество |
|
Инициативный, предпринимательский под- |
Отсутствует хорошая позиция по отношению |
|
ход к опасностям |
к возникающим угрозам |
|
Позиция накопления благоприятных возмож- |
Потери относительно главных соперников |
|
ностей |
||
|
Для оценки конкурентной позиции организации используются балльные оценки по различным показателям. При этом производится взвешивание оценок показателей для организации и ее соперников.
В таблице 3.7 приведены результаты экспертной оценки четырех наиболее крупных конкурентов ОАО "Дальэнергомонтаж".
54
Таблица 3.7 – Оценка конкурентов ОАО "Дальэнергомонтаж"
|
|
|
|
|
|
|
|
Конкуренты |
|
|
|
||
|
|
|
ОАО |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Удель- |
ОАО |
ОАО "Xаб- |
ОАО |
|
|
||||||
|
|
"Дальэнер- |
|
|
|||||||||
|
|
"Надымспе |
ООО |
||||||||||
|
|
|
|||||||||||
|
|
ный |
|
|
|
|
|||||||
|
Показатели |
гомонтаж" |
"Амурэнер- |
энерго- |
|||||||||
|
цсвар- |
"Инфра" |
|||||||||||
|
вес, |
||||||||||||
|
|
|
|
горемонт" |
ремонт" |
||||||||
|
|
|
|
монтаж" |
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
% |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
балл |
оцен- |
балл |
оцен- |
балл |
оцен- |
балл |
оцен- |
балл |
оцен- |
|
|
|
|
|
ка |
|
ка |
|
ка |
|
ка |
|
ка |
|
1. |
Цена работ |
15 |
90 |
13,5 |
80 |
12 |
90 |
13,5 |
75 |
11,3 |
90 |
13,5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. |
Соблюдение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сроков выполне- |
20 |
100 |
20 |
80 |
16 |
100 |
20 |
80 |
16 |
90 |
18 |
||
ния работ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
3. |
Качество работ |
30 |
93 |
27,9 |
85 |
25,5 |
80 |
24 |
90 |
27 |
70 |
21 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. |
Предлагаемый |
10 |
90 |
9 |
70 |
7 |
100 |
10 |
40 |
4 |
65 |
6,5 |
|
перечень работ |
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. |
Система сбыта |
10 |
90 |
9 |
70 |
7 |
90 |
9 |
70 |
7 |
80 |
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. |
Менеджмент |
15 |
70 |
10,5 |
75 |
11,3 |
90 |
10,5 |
80 |
12 |
70 |
10,5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Итого |
100 |
|
89,9 |
|
78,8 |
|
87 |
|
77,3 |
|
77,5 |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как следует из таблицы 3.6, ОАО "Дальэнергомонтаж" занимает сильную позицию среди конкурентов. Любая организация должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по ликвидации своих слабостей. В то же самое время рейтинг сильных сторон конкурентов показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если организация имеет важные конкурентные сильные стороны там, где конкуренты относительно слабы, то можно предпринять действия по использованию этого обстоятельства.
Сравнение сильных и слабых сторон ОАО "Хабэнергоремонт" с одним из его сильнейших конкурентов представлено в таблице 3.8. Отрицательная итоговая оценка свидетельствует о более слабых позициях конкурента по сравнению с ОАО "Дальэнергомонтаж".
55
Таблица 3.8 – Сравнение конкурентных преимуществ ОАО "Дальэнергомонтаж" с ОАО "Хабэнергоремонт"
|
|
|
|
|
Конкурент |
|
|
|
|
|
||||
|
Удель- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итоговая |
Степень |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Показатели |
ный |
|
хуже |
|
|
|
|
|
лучше |
|
приоритетности |
|||
|
|
|
|
|
|
|
оценка |
|||||||
|
вес, % |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
мероприятия |
|
|
-2 |
|
-1 |
|
0 |
|
|
+1 |
|
+2 |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.Цена работ |
15 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.Соблюдение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сроков выпол- |
20 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
нения работ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Качество |
30 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-30 |
|
работ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.Предлагае- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 степень |
мый перечень |
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
+10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
приоритетности |
|||
работ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Система |
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
сбыта |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. |
15 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
Менеджмент |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
100 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-20 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Метод "Анализ разрывов" И. А. Вебера
Выявление возможностей развития организации можно обеспечить при использовании метода И.А.Вебера, названного им "анализом разрывов". Содержание этого метода схематично приведено на рисунке 12.
Полная поверхность прямоугольника представляет абсолютный потенциал рынка. Совокупность объемов товаров (услуг), предоставляемых всеми конкурентами и проектируемой организацией, составляет полный реальный спрос. Разница между абсолютным потенциалом рынка и полным реальным спросом, по определению И.А. Вебера, является зоной, соответствующей объему невыраженного спроса. Основными причинами выявления этой разницы являются:
низкий уровень сбытовой активности;
недостатки в сфере использования; 
неадаптированность товаров.