Материал: 5480

126

диапазон цен, их уровень, ценовую стратегию. В разделе «Место» описывается информация о сбытовой деятельности и сети конкурента: уровень канала, вид торговой сети, типы посредников и т.п. В графе «Примечание» собирается вся дополнительная информация о конкурентах, которая может понадобиться при анализе конкурентной позиции.

Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки могут быть отражены в таблице первичных характеристик конкурентов (таблица 2.3.3).

3.Выявление сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов.

Далее на основе экспертных оценок или мнений потребителей оцениваются характеристики конкурента и определяется его конкурентная позиция. Для этого может быть использована методика балльной оценки.

Таблица2.3.4

Бланк балльной оценки конкурентов

Затем определяется позиция фирмы с учетом изменений совокупной оценки (темпов развития) и доли рынка и стоится конкурентная карта рынка в следующем варианте (таблица.2.3.5).

127

определяют средние темпы развития по отрасли и темпы развития самих конкурирующих компаний. Например, это может быть изменение рыночной доли. Лидеры отрасли находятся по следующим признакам:

-наибольшей рыночной доле; -узнаваемости товаров и брендов;

-представительности;

-объему реклам;

-количеству филиалов;

-количеству торговых точек и торговых площадей;

-уровню цен;

-оптимальности соотношения цены и качества;

-уровню сервиса, наличию сетей дилеров или дистрибуторов, охвату регионов;

-имиджу и престижу.

Однако, при отсутствии статистической информации о динамике изменения определенного показателя на практике компании используют сведения балльной оценки конкурентов и данные текущего наблюдения за поведением конкурентов

Определив позиции конкурирующих фирм очень важно оценить сильные и слабые стороны ведущего конкурента(ов) и его возможную тактику поведения.

Сильные и слабые стороны определяются на основе мнений и суждений экспертов и опросов потребителей, а возможная реакция конкурента на изменения происходящие на рынке и действия как нашей фирмы, так и других компаний прогнозируется экспертами с учетом прошлого опыта.

В качестве наглядного, графического метода оценки конкурентоспособности компаний – конкурентов применяют «Многоугольник конкурентоспособности».

На рисунке 38 отображен многоугольник конкурентоспособности, который строится на основе балльных оценок конкурентов, полученных ранее при опросах экспертов и (или) потребителей. На этом многоугольнике количество осей, равно количеству сравниваемых критериев. На оси можно наносить от одного до нескольких сопоставимых конкурентов.

128

Качество

4.Комплексная оценка конкурентной позиции и его рыночной стратегии.

Вконечном счете, анализ завершают комплексной оценкой позиции конкурента и его стратегии, которая отражает следующие аспекты:

1.Что думает о себе конкурент, т.е. как он себя позиционирует.

2.Что может вызвать самую сильную реакцию у конкурентов и какую.

Например: «Как повлияет на поведение конкурента изменение цены или количества товаров».

Оценку реакции конкурента возможно проводить с помощью индекса силы реакции.

где Mr – % изменение реакции конкурирующей фирмы;

Mi – % изменения наших действий или действий i-ой фирмы.

Отсюда следуют выводы, что если :

-эластичность ответной реакции конкурента, близкая к 0, это означает

практическое отсутствие ответных действий, векторы и сила поведения конкурентов независимы;

-эластичность в пределах от 0,2 до 0,8- это свидетельствует о частичной адаптации конкурентов;

-эластичность в пределах от 0,8 до 1,0 выявляет почти полную адекватность действий конкурентов;

-эластичность, превышающая 1,0, отражает эскалацию, возрастающий отпор конкурентов.

3. В чем сильные и слабые стороны конкурирующей фирмы.

4. Что думают о конкуренте потребители. С этой целью проводят совокупную количественную оценку позиции конкурентоспособности. Её считают как средневзвешенную оценку конкурентоспособности.

129

2.4.Оценка конкурентоспособности фирмы

Условием разработки стратегии маркетинга является оценка и анализ собственных возможностей фирмы, ее конкурентоспособности и производственно-сбытового или торгового потенциала. Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий, т.е. быть конкурентоспособной. Существует множество подходов к оценке конкурентоспособности конкретного предприятия. Так, например можно проводить сопоставление своего предприятия проводя оценку позиций конкурентов по выше описанной методике. Некоторые авторы и практики предлагают рассматривать более подробно внутренний потенциал и возможности своей компании, т.е. оценивать конкурентоспособность предприятия через анализ производственных факторов конкурентоспособности. Американской маркетинговой фирмой «А. С. Нильсен» в 70-х гг. была проведена оценка конкурентных возможностей производственной фирмы с помощью простой семантической шкалы: «выше среднего», «средняя» и «ниже среднего». Производственные возможности по данной методике оценивались по трем показателям: 1) оборудование и персонал; 2) сырьевые ресурсы; 3) инженерно-технические знания и опыт персонала.

Например, по первому показателю оценка «выше среднего» выставлялась при следующем условии: освоение нового изделия может быть организовано на базе существующего оборудования; используются незагруженные производственные мощности; не требуется дополнительный персонал. Если требовались значительное количество дополнительного оборудования, укомплектование штата новым персоналом, а имеющийся персонал должен был пройти переподготовку, то фирма получала оценку «ниже среднего»

За прошедшие годы уровень управления предприятием значительно вырос, а система оценочных показателей существенно усовершенствовалась. Во многих странах мира, в том числе и в России, стала использоваться система показателей оценки организации любой сферы деятельности (производства и услуг), именуемая «критерии премии по качеству».

В основу модели заложены принципы всеобщего управления качеством, ориентация на потребителя; осознание и выполнение руководством роли лидеров в работе по обеспечению качества; установление партнерских взаимоотношений с поставщиками и потребителями; нацеленность на постоянное совершенствование; системное управление процессами; взаимодействие с обществом; ориентация на результаты.

Первая группа характеризует, как организация добивается результатов в области качества и конкурентоспособности, что делается для этого («возможности»);

Вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).

Оценка критериев производится по 1000-балльной шкале. Хотя номенклатура ограничена девятью критериями, анализ деятельности организации производится детально. Каждый из критериев оценивается по многочисленным подкритериям.

Рассмотрим сущность первой группы критериев – «возможности». Эти критерии позволяют оценить, насколько организация готова к эффективной деятельности в области качества и конкурентоспособности продукции. Рассмотрим кратко эти критерии.

Критерий «роль руководства в организации работ». Оценка критерия позволяет оценить, как поведение и действия администрации вдохновляют коллектив организации на решение задачи по повышению качества и конкурентоспособности товаров.

При оценке критерия обращается, в частности, внимание на то, как руководители доводят до персонала цели, задачи и принципы работы. Для решения проблемы качества и конкурентоспособности надо уметь донести до каждого члена коллектива «Политику в области качества» в максимально доступной форме.

130

Оценка организации по рассматриваемому критерию предусматривает также анализ участия руководства в работе с поставщиками, потребителями и другими организациями. Опыт известнейших в стране и за рубежом фирм показывает, что взаимодействие с поставщиками не должно происходить только по линии обсуждения сроков и качества поставляемых партий продукции. Изготовитель готовой продукции должен оказывать им помощь. Например: фирма IВМ помогает поставщикам в организации контроля качества в критических точках процесса производства и контроля готовой продукции. Она даже снабжает своих поставщиков компьютерными системами для обработки огромного количества переменных данных по всему производственному процессу и выдачи прогнозов о приемлемости продукции. Эти компьютерные системы поставщика соединены с компьютерными системами отдела входного контроля IВМ, что позволяет передать производственную информацию поставщиков непосредственно в фирму для анализа. Создание подобного канала связи позволяет IВМ принимать или забраковывать продукцию поставщиков еще до того, как она покинула их склады.

Критерий «Использование потенциала работников» также посвящен роли человеческого фактора в формировании качества и конкурентоспособности продукции и фирмы. Оценка критерия должна показать, как организация использует и развивает потенциал своих работников, совершенствуя управление персоналом. В организации должен быть создан такой климат, чтобы конкурентоспособность продукции стала не только формальной целью деятельности, но и настолько увлекла персонал, что стала бы главной ценностью, священным понятием для каждого работника.

Средством реализации политики в области качества является эффективный мотивационный механизм обеспечения качества труда. Этот механизм включает два взаимосвязанных аспекта: методы оценки качества труда различных категорий работников; набор средств экономического и морального стимулирования.

Критерий «Планирование в области качества». На предприятиях с действующей системой качества носителями планов в области качества и конкурентоспособности являются программы качества. Они в виде подпрограмм составляются по отдельным направлениям деятельности. Конкретные подпрограммы составляют тактику предприятия в области качества.

В планах следует предусматривать сравнение показателей качества, объема продаж с соответствующими показателями конкурентов. Программы качества должны, по существу, отвечать на три взаимосвязанных вопроса: Что производить? Как производить? Как наилучшим образом организовать производство то, что нужно? Оптимальный ответ на эти вопросы позволяет спланировать рентабельное производство конкурентоспособной продукции.

Критерий «Управление технологическими процессами и процессами выполнения работ» позволяет определить, как организация управляет, анализирует и улучшает свои процессы. Для предприятий, работающих в условиях жесткой конкуренции, управление процессами должно обеспечивать условия выживания: лучшее, чем у конкурентов, качество продукции при меньших затратах; гибкую технологию, позволяющую оперативно перейти на выпуск новой продукции; оперативный резерв в повышении производительности труда и в увеличении объема производства; стабильность качества продукции за счет систематического контроля параметров технологического процесса и показателей качества продукции (сырья, полуфабрикатов, комплектующих деталей, готовой продукции).