Материал: 5405
131
Типология С. Ханди основывается на анализе таких параметров организационной культура, как тип организации, её размер, распределение власти, процесс принятия решения, контроль исполнения, отношение к людям, тип менеджера, степень адаптации к изменениям.
В зависимости от них С. Ханди выделил четыре типа культур: культу-
ру власти, культуру роли, культура задачи и культура личности
(табл. 6.2.4).
По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе её эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности, на стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Формирование организационной культуры в условиях меняющейся внешней среды осуществляется посредством внешней адаптации и внут-
ренней интеграции (рис. 28).
Внешняя адаптация связана с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющимся условиям внешней среды.
Внутренняя интеграция предполагает установление и поддержание эффективных деловых отношений, способов совместной работы членов организации.
Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:
1.Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, це-
ли, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2.Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
3.Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь,
автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение более |
цени- |
мые организацией. |
|
132
|
|
|
Таблица 6.2.4 |
|
|
Типы организационных культур (С. Ханди) |
|
||
|
|
|
|
|
Парамет- |
Культура власти |
Культура роли |
Культура |
Культура |
ры, опре- |
|
|
задачи |
личности |
деляющие |
|
|
|
|
тип куль- |
|
|
|
|
туры |
|
|
|
|
Тип органи- |
Небольшая организация |
Крупная организация |
Небольшая организация |
Небольшая орга- |
зации, раз- |
зависит от центрально- |
с механической струк- |
с органической структу- |
низация, суще- |
мер |
го источника власти. |
турой. Строгое функ- |
рой (матричная структу- |
ствующая для |
|
Жестокая иерархия |
циональное распреде- |
ра) (АО, НИИ, кон- |
обслуживания и |
|
(коммерция, финансы, |
ление ролей, специа- |
структорские фирмы) |
помощи (адво- |
|
малый бизнес) |
лизированные участки |
|
катские конторы, |
|
|
координируются зве- |
|
консультацион- |
|
|
ном управления свер- |
|
ные фирмы, |
|
|
ху |
|
творческие сою- |
|
|
|
|
зы) |
Основа си- |
Сила ресурсов, сила |
Сила положения. К |
Сила специалиста, экс- |
Сила личности, |
стемы вла- |
личности |
силе личности отно- |
перта. Дух команды. |
сила специали- |
сти |
|
сятся с неодобрением, |
Важнее командный, а не |
ста. Влияние |
|
|
сила специалиста це- |
индивидуальный ре- |
распределяется |
|
|
нится в надлежащем |
зультат |
поровну |
|
|
месте. |
|
|
|
|
Влияние регулируется |
|
|
|
|
правилами и положе- |
|
|
|
|
ниями |
|
|
Процесс |
Решения принимаются |
Формализованные |
Решения принимаются |
Формализация и |
принятия |
быстро в результате |
решения принимаются |
на групповом уровне |
процедуры от- |
решений |
баланса влияний |
наверху |
|
сутствуют |
Контроль |
Централизованный кон- |
Контроль и координа- |
Контроль по результа- |
Контроль и |
за исполне- |
троль по результатам |
ция осуществляется |
там высшим руковод- |
иерархия невоз- |
нием |
через контролеров |
звеном сверху в соот- |
ством. Незначительный |
можны за исклю- |
|
|
ветствии с установ- |
ежедневный контроль не |
чением обоюдно- |
|
|
ленными правилами и |
нарушает норм культу- |
го согласия |
|
|
процедурами |
ры |
|
Отношения |
Привлекает людей, |
Дает защищенность, |
Объединение сотрудни- |
Специалисты – |
к людям |
любящих риск, склон- |
возможность стать |
ков и организации, рас- |
одаренные, яркие |
|
ных к политике. Часто |
компетентным специ- |
крывает таланты лично- |
личности. Умеют |
|
критерий продвижения |
алистом, поощряется |
сти, поощряется иници- |
добиваться лич- |
|
по службе – личная |
исполнительность |
атива, формирование |
ных целей |
|
преданность |
|
команды |
|
Тип мене- |
Ориентация на власть и |
Любит безопасность и |
Координатор компе- |
Может оказывать |
джера |
результат, любит риск, |
предсказуемость. Це- |
тентных исполнителей; |
некоторое давле- |
|
уверен в себе, «толсто- |
ли достигает с помо- |
должен уметь оценивать |
ние на личность, |
|
кожий» |
щью выполнения роли |
по результатам, быть |
контролируя |
|
|
|
гибким, регулировать |
ресурсы |
|
|
|
взаимоотношения |
|
Степень |
Быстро реагирует на |
Плохо адаптируется к |
Хорошо адаптируется, |
Хорошая |
адаптации |
изменения в окружаю- |
изменениям, но |
так как для решения |
|
к изменени- |
щей среде, но зависит |
успешно действует в |
задач быстро меняется |
|
ям |
от решений из центра |
стабильном окруже- |
состав групп и каждая |
|
|
|
нии |
группа в идеале содер- |
|
|
|
|
жит все необходимые |
|
|
|
|
элементы |
|
133
Формирование организационной культуры
Внешняя адаптация
Миссия и стратегия организации
Цели – их установление и принятие работниками
Средства – ресурсы, используемые для достижения целей
Контроль – установление критериев эффективной деятельности
Корректировка поведения – создание системы поощрения и наказания за выполнение (невыполнение це-
Внутренняя интеграция
Общий язык и концептуальные категории – определение значения используемого языка и концепций
Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее – установление критериев членства в организации и её группах
Власть и статус – установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти, определение и распределение статусов в организации.
Личностные отношения – установление формальных и неформальных правил о характере деловых отношений между членами организациями, с учетом пола, возраста, образования, опыта (определение допустимого уровня открытости на работе)
Награждение и наказание – определение базовых критериев желательного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий
Идеология и религия – определение их значения и роли в организационной жизни
Рис. 28. Формирование организационной культуры
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже
134
определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он рекомендует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций
ворганизации.
6.Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В дан-
ных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при этом же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
7.Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по продвижению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследования считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
Сохранение существующей организационной культуры зависит от её силы. Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая её
135
устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Сила корпоративной культуры определяется рядом показателей:
толщина – количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных её элементов;
разделяемость – количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры;
ясность приоритетов – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1.Дайте понятие организационной культуры.
2.Назовите основные элементы структуры организационной культуры.
3.Дайте характеристику основных типологий организационной культуры.
4.Охарактеризуйте основные направления формирования организационной культуры.
7. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИЧНОСТИ, ГРУППЫ, ОРГАНИЗАЦИИ
7.1.Методология и методика социологических
ипсихологических исследований
Важнейшей составной частью процесса социологического познания является конкретное социологическое исследование (КСИ) – система теоретических и эмпирических процедур, способствующих получению нового знания об исследуемом объекте для решения конкретных теоретических и социальных проблем. Практическому социологу необходимо хотя бы в общих чертах предоставить себе общую структуру самого исследовательского процесса, процедуру исследования.
Схематически структура процесса социологического исследования выглядит следующим образом: