Материал: 4795

Выбор конкретной стратегии зависит от результатов анализа устойчивости конкурентных позиций фирмы и оценки эволюционных рыночных процессов. Стратегии завоевания лидерства или собственной ниши эффективны, когда рынок в фазе спада сохраняет относительную стабильность, ценовые войны обходят его стороной, а компания занимает на нём прочное положение. Если же фирма не имеет преимуществ над конкурентами, на рынке нет надёжных ниш, а её товар рассматривается как один из многих, наилучший вариант – быстрый уход с рынка. Чем раньше руководство фирмы распознает начало фазы спада, чем быстрее оно осознает суть происходящих процессов, тем больше у него будет возможностей выбора стратегии.

3.2 Конкуренция на фрагментарных рынках

Конкурентная стратегия компании адаптируется не только этапу эволюции рынка, но и другим изменениям, происходящим в рыночной среде. Одним из серьёзных изменений, происходящих в этой среде в последние десятилетия, является изменения в структуре рынка, в частности растущая фрагментация массовых рынков. Начинается эпоха маркетинга один на один. Спрос становится кастомизированным.

Это приводит к появлению на рынке большого количества мелких и средних по размеру фирм, ни одна из которых не играет существенной роли в объёме продаж отрасли. В таких условиях ни один из продавцов на рынке не является лидером. В качестве примеров таких ситуаций можно привести автосервис, рекламный бизнес, ресторанный и гостиничный бизнес, производство мебели, пошив одежды, химчистка, услуги бухгалтеров, консультационные услуги, строительство жилья и др.

Факторы, определяющие существование фрагментарных отраслей:

1.Рынок предложения товара (услуги) ограничен географически, поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества, т.к. лучше знают запросы потребителей и особенности рынка.

2.Региональные правила ведения бизнеса, культурные традиции отличают один географический рынок от другого.

3.Низкие входные барьеры.

4.Спрос на товары (услуги) со стороны отдельных покупателей не велик. Крупным компаниям не выгодно существование на таком рынке, т.к. невозможно обеспечить экономию на масштабе деятельности.

5.Высокий уровень дифференциации спроса. Обеспечить аналогичное разнообразие предложения не в состоянии ни одна компания. Поэтому во фрагментарных отраслях создаётся большое количество небольших фирм.

Конкурентная борьба на раздробленных рынках может изменяться от умеренно сильной до ожесточённой. Причём на игроков на рынке одновременно оказывают давление все силы конкуренции. Низкие входные барьеры создают постоянную угрозу появления новых конкурентов. Небольшой размер фирм, функционирующих во фрагментарных отраслях, ставит их в невыгодное положение относительно крупных поставщиков и покупателей. Для противостояния им мелкие фирмы зачастую объединяются для ведения переговоров и получения более выгодных условий покупки или продажи.

51

Конкуренция со стороны товаров-субститутов может существовать, а может и не иметь значения.

На фрагментированных рынках возможны следующие альтернативные конкурентные стратегии.

1. Фокусирование на географических сегментах. Целесообразность использования данной стратегии обусловлена географической ограниченностью рынка и наличием региональных правил ведения бизнеса. Концентрация на географическом рынке позволяет фирме лучше понять запросы потребителей, учесть эти запросы при разработке предложения и направить ограниченные ресурсы на их удовлетворение. Это способствует формированию лояльности местных потребителей локальной марке, более высокой эффективности производства, сокращению сроков доставки товаров потребителям, насыщенности рекламой. Фокусирование на географическом рынке позволяет небольшим организациям быть успешными в конкурентной борьбе с крупными фирмами.

2. Концентрация. Высокая степень дифференциации спроса в совокупности с незначительным его размером со стороны отдельных потребителей делает эффективной стратегию специализации на выпуске и предложении рынку одного варианта товара для узкой группы потребителей. Такая стратегия позволяет получить большинство тех же выгод, что и при стратегии фокусирования на географическом рынке, а именно: формирование лояльности покупателей, повышение эффективности производства.

Крупные компании также могут быть успешными на фрагментированных рынках при реализации стратегии обеспечения низких издержек. Снижение издержек может быть достигнуто разными способами. Традиционно крупные фирмы имеют возможность получать экономию за счёт привлечения дешёвой рабочей силы, снижения накладных расходов, повышения эффективности функционирования компании в целом. Кроме того, завоёвывая местные рынки, например в ресторанном бизнесе или розничной торговле, глобальные или международные компании используют франчайзинг, обеспечивая торговыми марками и отлаженной производственной системой местные предприятия. Особенно успешны в международном франчайчинге такие американские компании, как McDonald`s, KFC, Avis.

Снижению издержек способствует и интеграция вперед или назад. Но интеграция используется и для повышения выгод от использования товара покупателями. Дополнительные выгоды обеспечиваются в случае открытия региональных центров по сбыту или обслуживанию товаров.

3.3 Конкуренция на международных рынках

Ещё одним фактором, характеризующим состояние рынка и условия конкуренции на нём, является масштаб деятельности конкурентов, что также следует учитывать при адаптации конкурентной стратегии к рыночным условиям. Происходящие изменения рыночной среды приводят к тому, что на большинстве рынков конкуренция ведётся в глобальном масштабе. Глобальная конкуренция существует в выпуске гражданских самолётов, телевизоров, автомобилей, часов, копировальной аппаратуры, телекоммуникаций, шин. В

52

некоторых отраслях экономики конкуренция может иметь одновременно глобальный и национальный характер. Например, в гостиничном деле существует сегмент недорогих гостиниц, обслуживающих жителей данной страны. Конкуренция в нём ведётся в пределах одной страны или даже местного рынка. В сегменте, который составляют гостиницы для деловых встреч и роскошные гостиницы, конкуренция имеет глобальный характер. Глобальная конкуренция ведётся между такими компаниями, как Nikki, Marriott, Sheraton, Hilton, которые владеют сетью гостиниц во многих странах и используют распространённую по всему миру систему бронирования, придерживаются общего уровня качества и стандартов обслуживания для обеспечения комфорта останавливающихся в гостиницах клиентов.

Рост доходов потребителей и особенно доступ к информации через телевидение, туристические поездки и рекламные обращения формируют общие в глобальном масштабе спрос и ожидания. Общий спрос открыл новые возможности поставщикам, все поставщики считают себя международными.

Развитие мирового рынка и международной конкуренции означает, что фирме необходимо создание глобальных стратегий. Это обеспечивает ей получение необходимых преимуществ на современных рынках.

Снижение затрат на научные исследования и конструкторские разработки. Снижение коммерческого риска. Спад деловой активности на одних

рынках компенсируется подъёмом на других.

Снижение стратегического риска. Фирма, предлагающая товар исключительно на внутреннем рынке, вступая в ценовую войну с международной корпорацией, обречена на сокращение прибыли, так как последняя имеет возможность компенсировать снижение цен на товар на отдельном рынке их повышением на рынках других стран.

В условиях глобальной конкуренции конкурентное преимущество фирмы обеспечивается её деятельностью на всех рынках. Конкурентные преимущества, которые фирма получила, действуя на своём национальном рынке, дополняются теми преимуществами, которые появляются при проведении международных операций (наличие заводов в странах с дешёвой рабочей силой, способностью удовлетворять спрос потребителей за счёт собственных международных операций, а также репутации фирмы, которая распространяется за пределы одной страны). Сила позиции фирмы в условиях глобальной конкуренции прямо пропорциональна тому набору конкурентных преимуществ, которые она имеет в своей стране.

На основе приведённых соображений и с учётом культурных и политических различий вырабатывается оптимальная стратегия для фирмы, действующей на мировом рынке.

Виды международных стратегий

1.Передача иностранным фирмам права на использование технологий или на производство и распространение продукции (в этом случае доходы от деятельности равны размеру получаемых по соглашению роялти).

2.Укрепление национального производства и вывоз товаров на зарубежные рынки (экспорт) через собственные и иностранные каналы сбыта.

53

3.Многонациональная стратегия – разработка особой стратегии для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, с учётом вкусов потребителей и условий конкуренции соответствующих стран.

4.Глобальная стратегия низких издержек.

5.Глобальная стратегия дифференциации. Стратегические шаги фирмы координируются во всех странах для достижения однотипной дифференциации в мировом масштабе.

6.Глобальная стратегия фокусирования. Цель фирмы – обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. Стратегические шаги фирмы координируются в рамках мирового рынка для достижения постоянного конкурентного преимущества на целевых нишах на основе низких издержек или дифференциации.

Продажа лицензий осуществляется фирмами, обладающими ценными технологическими «ноу-хау» или патентами на уникальную продукцию. Целесообразна в тех случаях, когда они не имеют на зарубежных рынках организационных структур и ресурсов для самостоятельного выхода на рынок. Продажа лицензий даёт им возможность получать доход за счёт роялти.

Экспорт минимизирует риски и потребность в финансовых ресурсах, а также является безопасным способом зондирования международного рынка. Данная

стратегия может быть реализована производителем путём заключения соглашения с зарубежными оптовыми фирмами, специализирующимися на импорте, и передаче им функции по обеспечению сбыта и маркетинга в своих странах и регионах мира. Производитель может организовать свои собственные сбытовые сети на некоторых или всех целевых зарубежных рынках, если это будет для него более выгодно. Экспорт способствует снижению до минимума прямых инвестиций в иностранные государства за счёт расположения производств в своей стране и разумной экспортной политики. Такие стратегии широко используют корейские и итальянские производители.

Преимущества экспорта состоят в том, что компании получают дополнительную экономию на масштабах производства и за счёт накопления производственного опыта, используя преимущества централизованного размещения выпуска продукции на одном или нескольких заводах-гигантах. Чтобы реализовать преимущества на масштабах компании должны экспортировать свои товары в другие страны. Но эта стратегия не будет результативной, если производственные издержки в своей стране гораздо выше, чем в других странах, где разместили свои заводы конкуренты.

Многонациональная стратегия используется в тех случаях, когда существуют серьёзные различия в культурных, экономических, политических и конкурентных условиях в разных странах. Чем более разнообразны условия национальных рынков, тем более предпочтительна многонациональная стратегия, при которой компания приспосабливает стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. Общая международная стратегия компании в таких случаях представляет собой совокупность стратегий по странам.

Преимуществом многонациональной стратегии является то, что она соответствует местным условиям страны. Такая стратегия необходима, когда

54

существуют серьёзные национальные различия в потребностях покупателей и их привычках, когда покупателям в данной стране необходим специфический товар, когда спрос на товары существует на сравнительно небольшом количестве национальных рынков, когда национальные правительства вводят требования о необходимости соответствия товаров, продаваемых на местном рынке, жёстким техническим условиям или производственным стандартам и когда торговые ограничения национального правительства так диверсифицированы и сложны, что мешают разработке единого скоординированного подхода для деятельности в разных странах. Конкуренция носит многонациональный характер.

Недостатки многонациональной стратегии объясняются отсутствием тесной стратегической координации по странам и недостаточной связи с конкурентными преимуществами фирмы. Основная цель данной стратегии – соответствие местным условиям, а не обеспечение компании конкурентного преимущества над другими фирмами в мировом масштабе или над национальными компаниями конкретной страны.

Глобальная стратегия фирмы одинакова для всех стран. Могут существовать небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям. Но основное конкурентное преимущество (низкие затраты, дифференциация или фокусирование) остаётся неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия включает:

1)интегрирование и координацию стратегий компаний во всём мире;

2)осуществление продаж в большинстве или во всех странах, где имеется значительный покупательский спрос.

Эта стратегия позволяет фирме концентрироваться на обеспечении конкурентного преимущества как над международными, так и над внутренними конкурентами. Если различия между странами невелики и могут быть учтены при разработке глобальной стратегии, то она является предпочтительной, так как даёт возможность объединить усилия компании по обеспечению конкурентного преимущества на мировом рынке за счёт низких издержек или дифференциации.

Конкуренты, использующие различные стратегия на международных рынках, очевидно, имеют и различные долгосрочные стратегические цели, и стратегические намерения. Исходя из этого можно выделить четыре типа конкурентов:

Компании, чьим стратегическим намерением является достижение глобального доминирования или, по крайней мере, высокого положения среди лидеров мирового рынка. Такие фирмы осуществляют какую-либо из форм глобальной стратегии.

Компании, чьей основной стратегической целью является защита своего доминирования на местном рынке, хотя они и реализуют часть своей продукции за рубежом (обычно до 20%) и осуществляют операции на нескольких или многих зарубежных рынках.

Компании, которые стремятся к увеличению доли продаж по всему миру и основной стратегической ориентацией которых являются рынки зарубежных

55