Дипломная работа: Управление мотивацией сотрудников на предприятиях гостиничного бизнеса

Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
50
гостевых зон, общее состояние отел, уровень обслуживания того или иного
департамента, качество блюд и так далее.
На основании отчета, который составляется из этих оценок, можно делать
выводы о наиболее важных факторах, таких как, например, на каком уровне
находится предоставляемый сервис в конкретном отеле в сравнении с другими
отелями сети, уровень качества обслуживания. Что удобно, можно увидеть,
насколько изменилась ситуация по сравнению с прошлым отчетным периодом в
лучшую или худшую сторону. Если по какому-либо критерию показатели
снизились, то менеджерами разрабатывается комплекс мероприятий для
проработки этой именно этой «проблемной зоны».
2. Ежегодный опрос мнения сотрудников относительно их
удовлетворенности качеством их трудовой жизни в компании.
Одним из пунктов данного опроса является пункт про удовлетворенность
качеством системы обучения. Это фиксируется в сводной форме «Плана
развития» («Action plan»). В конце каждого отчетного периода проводится
общий анализ эффективности программ обучения, а также потребностей в
обучении для каждого отдела и для отдельно взятых сотрудников. На основе
такого анализа менеджер отдела составляет план обучения сотрудников
гостиницы (совместно с тренинг отделом) на следующий год, выделяя
приоритетные направления работы.
Обучение очень важно для сотрудников. Оно позволяет распространять
новые подходы и ориентиры компании, а также сохранять и передавать
сотрудникам традиционные ценности и приоритеты организационной культуры
кампании.
Вот так компания повышает ценность находящихся в ее распоряжении
человеческих ресурсов. У сотрудников появляется возможность копить знания,
умения и навыки, а также преобразовывать их в опыт, которые сделают
компанию наиболее успешной.
Помимо всех вышеперечисленных тренингов, у сотрудников отеля есть
возможность учить английский язык непосредственно в отеле. В гостинице 2
51
раза в неделю проходят уроки английского языка с приходящим преподавателем.
Если сотрудник настроен решительно и хочет получить больше знаний, он может
дополнительно посещать уроки английского языка в других отелях сети, но в
общей сумме 4 раза в неделю.
Конечно, работая в гостинице сотрудник несомненно столкнётся не
только с положительной оценкой его работы, но и с отрицательной -
дисциплинарным взысканием, которое отражается на заработной плате.
Компания предусмотрела такой исход событий и поэтому за каждое
предупреждение у сотрудника гостиницы вычитается определенный процент
из зарплаты. Если таких высказываний накопится больше трёх, то в течение
12 месяцев сотрудника из гостиницы увольняют. Несомненно, это
неприятный момент, но также является мотивацией, поскольку заставляет
сотрудников работать в полную силу. Здесь стоит принять во внимание, что
сотрудник, уволенный в результате нарушения дисциплинарной политики
компании, повторному приему на работу в компанию «Марриотт» не
подлежит.
После изучения динамики численного состава кадров гостиницы, был
выявлен процент текучести за 2019 год – 33%. Основными причинами текучести
кадров стали:
зарплата
учеба
перевод в другой отель сети.
Подводя итоге по пункту 2.2 можно сделать вывод, что, система мотивации
персонала, которая является одним из фундаментальных элементов при работе с
кадрами, выстроена грамотно, так как материальная мотивация комбинируется с
обширной нематериальной, сотрудники удовлетворены местом работы, поэтому
процент текучести кадров находится на уровне ниже среднего.
52
2.3 Разработка по совершенствованию мотивации сотрудников.
Как видно из предыдущего пункта, в отеле Марриотт Тверская выстроена
качественная и четкая система мотивации персонала. Однако, несмотря на это,
ее можно и нужно усовершенствовать.
Проходя практику в данной гостинице, я составила анкету для
сотрудников (приложение 1), в которой опросила их, всё ли устраивает, что бы
хотелось добавить, что бы хотелось поменять. По данным анкет были
разработаны следующие варианты по совершенствованию системы мотивации.
Опыт по обмену.
В какой бы компании человек не работал, со временем появляется
такая проблема, как потеря интереса к работе, иными словами –
профессиональное выгорание.
С этим можно спорить, но одна из основных причин поиска новой работы
основывается на необходимости сменить обстановку, коллег, саму выполняемую
работу, расположение (территориальное). Даже если сотруднику и нравится
компания, в которой он работает, но за всю его карьеру в ней он не продвигался
ни вертикально, ни горизонтально, если не была обеспечена ротация - даже очень
хороший сотрудник начнет задумываться над этим вопросом. Не обязательно,
что он уйдет или скажет об этом коллегам, но производительность труда уже
будет не та и заметно снизится.
И в конечном счете данная ситуация не устроит обе стороны: если
сотрудник не уйдет - он будет работать вполсилы, если же уйдет –
работодатель будет вынужден искать замену (в зависимости от
сотрудника это может быть долго и дорого).
Поэтому, чтобы свести данную проблему к минимуму, я предлагаю
создать сервис по обмену сотрудниками.
В условиях изменяющегося мира компании вынуждены проявлять
большую гибкость и быстрее адаптироваться к изменениям. К одному из
методов, способствующему ускорению процесса позитивных изменений и
позволяющему получить новые знания относится процедура обмена
53
сотрудниками. Данное мероприятие позволяет приобрести новый
неоценимый опыт и быстрее двигаться вверх как самой компании, так и тем,
кто участвует в процессе данного обмена, то есть сотрудникам.
Сотрудник, прибыв в другую компанию, выступает одновременно и в роли
«шпиона», и в роли «посла», выполняет наравне со всеми рабочие задачи,
участвует в совещаниях и попутно внимательно исследует устройство рабочих
процессов. В любой компании можно отыскать что-то новое и интересное, что
можно было бы использовать в другой. Опыт, который был удачно использован
вы другой компании, обычно вдохновляет руководителей на внесение
позитивных изменений в своей организации. Это является выгодно для
организации, поскольку способствует ускорению процесса развития. И это
выгодно для персонала, потому что это приносит новые знания, уникальный
опыт, и тем самым повышается стоимость на рынке труда и украшает резюме.
Что же представляет из себя такая программа?
Это возможность для сотрудников гостиниц сети Марриотт или гостиниц-
партнеров (менеджеры, шеф-повара, официанты и т.д.) на время (примерно 3-4
недели) поменяться рабочими местами. Для линейных сотрудников (официанты
и т.д.) обмен будет происходить по гостиницам России, а для топ-менеджмента
(менеджеров департаментов, шеф-поваров) – за границей.
Это совершенно новый опыт для сотрудника. Например, возьмем шеф-
повара. Это работа с новым меню, с новыми идеями, с новыми продуктами.
Побывав в таком обмене, он сможет дополнить, разнообразить меню, создать
новое блюдо или сделать новое сезонное меню. Это даст возможность
сменить обстановку, узнать что-то новое, дополнить свои знания, поделиться
своими с другими, а также это принесёт и пользу самой гостинице, поскольку
компания не потеряет ценного сотрудника, не будет необходимости тратить
время, средства на поиск и обучение нового. По окончанию обмена
сотрудник должен сдать отчет в отдел кадров, пройти аттестацию и
предоставить небольшую устную презентацию о проделанной работе.
54
Но и линейные сотрудники будут иметь возможность отправится
заграницу. В течение года будет идти конкурс среди них. В конце года
будет выбран победитель, который будет иметь возможность отправится
в страну на выбор.
Это мотивация относится к нематериальной мотивации. Я провела опрос
среди сотрудников и большая часть проголосовали «за» и посчитали эту идею
интересной (опрос представлен на схеме №1).
Для извлечения максимально пользы от обмена необходимо понимать, что
перед как отправить сотрудника в другой отель, необходимо провести
обязательную подготовку. В ходе данной подготовки обеими сторонами должен
быть сформулирован список того, что именно каждому хотелось бы узнать в
другой гостинице. Конечно, когда уже сотрудник будет проходить программу
обмена, на деле, то им будет обнаружены и другие важные моменты, и детали,
которые не были включены в список, составленный им ранее. Поэтому ни в коем
случае нельзя их упускать из вида.
Однако, стоит отметить, что подготовка по сбору информации и
впечатлений — это лишь первый этап, за которым обязательно должна
следовать систематизация и донесение полезных сведений до других
заинтересованных в этом лиц в отеле. Важно применять для этого устные и
письменные презентации, проводить беседу, задавать вопросы, устроить
дискуссии о том, как успешный опыт, полученный в другой компании, может
быть наилучшим образом применен в практике работы своей родной
компании.
Конечно, для воплощения данной идеи нужно создать «обменный сервис»,
в который сотрудники могут подавать заявки. Форму для заполнения заявки
можно будет получить в службе персонала, куда же и сдать ее после заполнения.
Далее менеджер по работе с обменами (менеджер по персоналу)
рассматривает полученные заявления и отсылает запросы в другие отели сети,
участвующие в данной обменной системе. С выбранными для обмена
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/763