Материал: управління іноваціями загальне

0. створення спільного підприємства з виробництва офісних меблів;

0. наукові дослідження хімічних властивостей добрив з метою їх виробництва, випуску і застосування у сільському господарстві;

0. будівництво атомної (чи гідро) електростанції;

0. розробка газового родовища у Закарпатській області та експорт газу;

1. економічний розвиток регіонів України.

Завдання 2. Розглядається проект озеленення міста. На підставі власних обмежень і можливих передбачень щодо цього проекту визначте та опишіть:

0. цілі проекту;

1. основні ознаки;

0. учасників проекту із зазначенням їх інтересів при підготовці та реалізації проекту;

1. функції управління проектом;

2. стадії життєвого циклу проекту.

Завдання 3. Розглядається проект будівництва готельного комплексу в околицях міста Ужгород. Упорядкуйте види робіт за стадіями життєвого циклу проекту:

0. здійснення контролю за виконанням проекту;

0. визначення альтернативних способів досягнення мети проекту та їх оцінка;

1. обговорення умов кредитування;

0. збір інформації про державну політику та програми адміністрації щодо соціально-економічного розвитку столиці;

0. звіт про завершення проекту;

0. укладання контрактів на будівельно-монтажні та пусконалагоджувальні роботи;

0. визначення існуючого попиту на перебування у готелях;

62

0. оголошення про проведення торгів;

1. оцінка екологічної припустимості проекту;

2. введення об'єкта в експлуатацію;

3. уточнення часових меж проекту;

4. календарне планування будівельних робіт;

0. оцінка інституційної припустимості інвестиційної пропозиції;

1. надання готельних послуг;

0. вибір можливого рівня обслуговування;

1. оцінкадоцільностіпроектузтехнічного,

комерційного, економічного, фінансового та організаційного погляду;

0. діагностика об'єкта, що інвестується;

1. визначення конкретних цілей проекту;

0. отримання дозволу на купівлю чи оренду землі;

1. оцінка доцільності проекту;

2. визначення масштабів проекту;

3. підготовка будівельної документації;

4. набір і навчання персоналу;

5. реклама готельного комплексу;

0. оцінка потенційних можливостей розвитку готельного комплексу.

Література

0. Черленяк І.І., Лукша О.В., Рябоконь П.А., Лукша Є.О. Менеджмент міжнародних проектів: навч. посіб. Ужгород: ПП «АУТДОР-ШАРК», 2015. 632 с.

0. Управление инновационными проектами и программами: учебное пособие / В.В. Быковский, Е.С. Мищенко, Е.В. Быковская и др. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. 104 с.

1. Строкович А.В. Управление проектами: учеб. пос. Х.:

Изд-во НУА, 2005. 180 с.

0. Тарасюк Г.М. Управління проектами: навч. посіб. 3-

тє вид. К.: Каравела, 2009. 320 с.

0. Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д., Танака Х. Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М. К.: 2011. 268 с.

63

Тема 3. Стандарти з управління проектами

3.1. Необхідність та органи стандартизації проектної діяльності.

3.2. Структура і зміст стандартів управління проектами.

3.3. Професійні міжнародні і національні кваліфікаційні стандарти для керівників і фахівців з управління інноваційними проектами.

3.1. Необхідність та органи стандартизації проектної діяльності

Стандарти в галузі управління проектами являють собою поєднання кращих практик і розробляються вони шляхом відстеження вдало реалізованих проектів, систематизації отриманої інформації і акумулювання в спеціалізованих довідниках. Ці знання формуються послідовно, протягом тривалого часу. Найбільш активно стандарти стали розроблятися в 70-і роки і вдоско-налюються по теперішній час. Сьогодні ці Стандарти являють цілком конкретну практичну значимість.

При подальшому розгляді проблеми стандартизації та пошуку уніфікованих понять та інструментів проектного менеджменту необхідно відповісти на важливе запитання: що таке стандарт взагалі і чим він відрізняється від нормативу?

Зазвичай стандарт являє собою документ, що визначає правила, характеристики, керівництво для конкретної галузі діяльності, до якої він належить. Існує більш чітке визначення стандарту: «Стандарт – документ, затверджений уповноваженими органами, що містить правила або характеристики продуктів, процесів, послуг, відповідність яким не є обов'язковою²⁰».

20 Володин В.В., Дмитриев А.Г., Хабаров В.И. Основные концепции

стандартизации управления проектами / Интернет-журнал

«НАУКОВЕДЕНИЕ». 2015. Том 7, №2 Режим доступа:

http://naukovedenie.ru /PDF/96EVN215.pdf

64

Норматив - документ, що встановлює вимоги до характеристик продуктів, процесів, послуг, відповідність яким є обов'язковою.

При цьому слід мати на увазі, що сам стандарт після завершення певного часу (в міру його більш широкого впровадження і поширення) може стати нормативом.

Стандарти у сфері управління проектами розробляються як органами стандартизації на міжнародному та національному рівнях, так і професійними організаціями в галузі управління проектами. Міжнародні організації, які зайняті розробками стандартів у проектному менеджменті, прагнуть до вдосконалення компетенції, знань, умінь, навичок менеджерів проектів в усьому світі. Тому вони уточнюють, визначають, документують практики управління проектами і створюють єдині стандарти.

Найбільш авторитетними організаціями, що займаються стандартизацією проектної діяльності, є:

 Інститут управління проектами (Project Management Institute, PMI) — неприбуткова організація, що об’єднує понад 290 тис. членів. Найбільшим здобутком цієї організації є розроблення сертифікації спеціалістів в галузі управління проектами на основі «Керівництва до Зводу знань з управління проектами» (РМВОК Guide), що пізніше був визнаний національним стандартом США. З січня 2013 р. набула чинності п’ята версія стандарту РМВОК 2012.

0. Міжнародна асоціація з управління проектами

(International Project Management Association, IPMA) —

неприбуткова професійна асоціація, що об’єднує понад 50 національних асоціацій. Серед них Українська асоціація управління проектами «УКРНЕТ», яка приєдналась до міжнародної спільноти в 1993 р. і є національним відділенням ІРМА, а з 1997 р. співпрацює

0. Інститутом управління проектами (РМІ).

0. Асоціація з управління проектами (Association for Project Management, АРМ) — незалежна національна

65

організація Великобританії у сфері управління проектами, яка була створена в 1972 р. Ця асоціація займається розробленням стандартів оцінювання компетенції менеджерів для управління програмами та портфелями (The АРМ Body of Knowledge).

0. Асоціація з управління проектами Японії (Project Management Association of Japan, PMAJ) — неурядова організація, яка покликана створити унікальний японський підхід до управління проектами. У межах цієї асоціації було створено комітет з інноваційного розвитку, який в подальшому розробив стандарт проектної діяльності під назвою «Керівництво з

управління проектами та програмами для впровадження інновацій на підприємствах» (Р2М).

0. Міжнародне об'єднання з розробки стандартів управління проектами (Global Alliance for Project Performance Standards, GAPPS) — неприбуткова організація, що об’єднує волонтерів з метою розроблення кваліфікаційних стандартів для проект-менеджерів. Шляхом публічного обговорення ця організація створила

0. вдосконалила низку стандартів. Найвідомішим є

«Стандарт оцінювання практичної компетенції менеджерів програм» (Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers).

0. Міждержавна рада зі стандартизації, метрології та сертифікації (МДР) Співдружності Незалежних Держав (СНД) є міжурядовим органом СНД з формування і проведення узгодженої політики зі стандартизації, метрології та сертифікації. МДР визнана Міжнародною організацією зі стандартизації (ISO) регіональною організацією зі стандартизації як Євразійська рада зі стандартизації, метрології та сертифікації (EASC), членами якою є національні органи зі стандартизації держав, що входять в СНД, і можуть стати національні органи зі стандартизації інших країн у разі приєднання до Угоди про проведення узгодженої

політикивгалузістандартизації,метрології,

66

сертифікації. МДР розробляє і приймає міждержавні стандарти ГОСТ.

 Міжнародна організація зі стандартизації (International Standartization Organization, ISO) —

найвідоміша та найавторитетніша міжнародна організація з розроблення стандартів, яка була створена

0. 1947 р. У ній розроблено близько 20 тисяч стандартів, які лягли в основу десятків тисяч національних нормативних документів багатьох країн. Знаковою подією у 2012 р. для розвитку проектної діяльності стало створення стандарту ISO 21500:2012 «Керівництво з

управління проектами» (Guidance on project management). У таких країнах, як США, Російська Федерація та в країнах Європейського Союзу цей стандарт вважається досконалішим за усі попередні стандарти, які використовували в цих країнах.

3.2. Структура і зміст стандартів управління проектами

Загалом можна виділити такий перелік стандартів із розширеною географією застосування.

PMBoK®Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) – посібник з управління проектами Інституту управління проектами PMI. PMBoK®Guide є американським національним стандартом управління проектами і широко використовується у світі. Він вважається одним із найавторитетніших у сфері управління проектами. В основу стандарту покладена процесна модель опису діяльності з управління проектами.

Як основні цілі розробки керівництва називаються уніфікація термінології та використання цього документа як базового довідкового посібника для сертифікації професіоналів з управління проектами (РМР).

0. PMBoK містяться чітко структуровані відомості про процеси управління проектами, відомості про інструменти управління проектами. На сьогодні опубліковано 3 основні стандарти, що регламентують

67

процеси управління на рівні проекту, програми, портфеля проектів і більше 10 додаткових стандартів. Додаткові стандарти визначають як вимоги до окремих методик управління проектами (розробка ієрархічної структури робіт (ІСР), розробка календарного плану, управління ризиками та інші), так і до застосування проектного менеджменту для певних типів проектів (управління будівельними проектами, управління державними проектами та інші).

У ньому визначаються:

0. Структура управління проектами (розділ 1). У

цій частині містяться основні відомості про управління проектами, визначені основні терміни і загальний огляд розділів Керівництва. Особлива увага приділяється поняттям життєвого циклу проекту, організаційним структурам і оточенню проектів.

0. Стандарт управління проектами (розділ 2)

містить опис п'яти груп управлінських процесів: ініціація проекту, планування проекту, організація виконання, контроль і завершення. В рамках цих груп процесів описуються 42 базових управлінських процеси і взаємозв'язок між ними.

0. Сфера знань з управління проектами (розділ 3)

складається з 9 галузей знань: управління інтеграцією, управління змістом проекту, управління часом проекту, управління вартістю проекту, управління якістю проекту, управління людськими ресурсами проекту, управління комунікаціями проекту, управління ризиками проекту, управління поставками проекту. У цій частині наводиться детальний опис для кожного із 44 управлінських процесів, включаючи загальний опис процесу, опис вхідної та вихідної інформації, а також рекомендованих для виконання процесу методів та інструментів.

У PMBоK®Guide вміщено опис таких управлінських процесів.

Управління інтеграцією проекту найбільш важлива з галузей знань, що містить у рамках груп процесів різні елементи управління проектами, а саме:

68

– розроблення статуту проекту;

– розроблення плану управління проектом;

– керівництво та управління виконанням проекту;

– моніторинг та управління роботами проекту;

– здійснення інтегрованого управління змінами;

– завершення проекту або фази.

Управління змістом проекту відіграє допоміжну роль по відношенню до попередньої секції з причини того, що План проекту тут знаходить свою деталізацію за складом робіт в обсязі, необхідному і достатньому для успішного виконання проекту. В дану сферу входять такі процеси:

– збір вимог;

– визначення змісту;

– створення ІСР (ієрархічної структури робіт);

– підтвердження змісту;

– контроль змісту.

Управління часом проекту містить процеси управ-ління часовими параметрами для формування календарного плану проекту з метою вчасного виконання проекту:

– визначення операцій;

– визначення послідовності операцій;

– оцінка ресурсів операції;

– оцінка тривалості операції;

– розроблення розкладу;

– контроль розкладу.

Управління вартістю проекту націлене на успішне освоєння бюджету проекту, послідовно реалізує процеси його планування, розроблення та контролю витрат. Передбачає такі процеси:

– оцінка витрат;

– визначення бюджету;

– контроль витрат.

Управління ризиками проекту охоплює іденти-фікацію ризиків, розроблення карт ризиків та складання плану реагування на них і містить такі процеси управління:

69

– планування управління ризиками;

– ідентифікація ризиків;

– проведення якісного аналізу ризиків;

– проведення кількісного аналізу ризиків;

– планування реагування на ризики;

– моніторинг та контроль ризиків.

Управління якістю проекту спрямоване на задоволення вимог з якості як продукту, так і проекту.

Враховує вимоги Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), а також авторські та загальні моделі. Сфера охоплює такі процеси:

– планування якості;

– здійснення забезпечення якості;

– здійснення контролю якості.

Управління людськими ресурсами в практиці управління проектами відіграє одну з ключових ролей, і від того, наскільки професійно будуть реалізовані наступні процеси, залежить повнота досягнення цілей і

0. цілому забезпечення успіху проекту:

– розроблення плану управління людськими ресурсами;

– набір команди проекту;

– розвиток команди проекту;

– управління командою проекту.

Управління комунікаціями проекту полягає у своєчасному і достовірному зборі, розподілі, зберіганні та використанні інформації для всіх учасників, що входять у команду відповідно до їх ролей у проекті. Виділяють такі процеси:

– визначення зацікавлених сторін проекту;

– планування комунікацій;

– розподіл інформації;

– управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту;

– звіти про виконання.

Управління поставками проекту – описані процеси придбання і отримання продуктів, послуг та результатів, а також процеси управління контрактами.

70

До цієї галузі знань входять такі процеси:

– планування закупівель;

– здійснення закупівель;

– управління закупівельною діяльністю;

– закриття закупівель.

Одним із напрямів розвитку стандарту PMBоK Guide стала його адаптація до галузевої специфіки. В даний час випущено кілька розширень стандарту. Наприклад, для державних проектів і будівельних проектів (Government Extension to the PMBоK®Guide, Construction Extension to the PMBоK®Guide). Крім того, PMI розробляє стандарти, пов'язані з окремими методиками управління проектами. На сьогодні випущено кілька таких стандартів.

Стандарти ISO – сім'я стандартів щодо систем управління якістю. Будучи найбільшою в світі організацією зі стандартизації, Міжнародна організація зі стандартизації (International Organization for Standardization) поставила за мету розробити свій стандарт в області управління проектами. Ним став ISO 10006 «Управління якістю в проектах», який був опублікований в 1997 році і з тих пір витримав одну редакцію – в 2003 році (ISO 10006:2003). Стандарт ISO 10006 доповнював стандарти серії, що вийшли раніше, поширюючи закладені в її основу принципи управління якістю безпосередньо на управління проектами. Він базувався на процесній моделі управління проектами і використовував базові підходи та принципи стандарту PMBoK версії 1996 року.

Незважаючи на досить тривалу вже історію використання, цей нормативний документ не зумів завоювати таку ж популярність, якою користуються знамениті стандарти серії ISO 9000. Не зміг ISO 10006 стати й лідером серед стандартів управління проектами.