Материал: управління іноваціями загальне

Процес створення ISO 21500:2012 був ініційований Британським інститутом стандартів (British Standards Institution – BSI), який презентує Великобританію в ISO. Організації-члени ISO погодилися з необхідністю

71

створення такого нормативного документа. Спеціально для вироблення стандарту в складі міжнародної організації створили Технічний комітет ISO/PC236. Фахівці з 31 країни приєдналися до роботи в технічному комітеті, а з 5 країн стали спостерігачами.

Цей новий нормативний документ може бути використаний для будь-якого типу організації: державної, приватної або громадської, а також для проектів будь-якого масштабу, незалежно від складності та тривалості функціонування. Основний зміст нового стандарту – його індекс - ISO 21500 – полягає у низці узагальнених рекомендацій щодо ефективного й економного, розра-хованого на залучення інвестицій, управління проектами. ISO 21500 призначений як для керівників проектів, так і для досвідчених менеджерів середньої ланки.

Потрібно зазначити, що в основу стандарту ISO 21500:2012 покладено ядро стандарту РМВОК21. Проте, це не означає, що перший є точною копією останнього. Навпаки, він містить кращі ідеї та досягнення проектної практики, що дають змогу скоротити і залишити лише насправді робочі ідеї та процеси без надмірного їх ускладнення.

Відповідно до стандарту проект – це унікальна сукупність процесів, що складається з контрольованих і керованих видів діяльності з датами початку та завершення, призначена для досягнення певних цілей. Таке визначення проекту – безперечний крок вперед порівняно з Керівництвом PMBOK, яке було можливо останнім документом, в якому метою проекту називалося виробництво товару. Зосередженість на продукції відсутня в стандарті ISO 21500. Але, з іншого боку, визначення проекту зі стандарту ISO зберегло слово «унікальний» по відношенню до процесів.

0. цілому загальне порівняння змісту стандартів РМВОК та ISO 21500 представлено у табл. 3.1.

0. Сравнение проекта стандарта ISO 21500 и Руководства PMBOK 4 [Електронний ресурс]. Режим доступу: https://1cert.ru/stati/sravnenie-proekta-standarta-iso-21500-i-rukovodstva-pmbok-4

72

Таблиця 3.1

Порівняння структури міжнародних стандартів з

управління проектами22

Ipma International Competence Baseline (icb) –

міжнародні вимоги до компетенції менеджерів проектів. Серед стандартів, що визначають вимоги до компетенції менеджера проекту, можна виділити Міжнародні

0. Управління проектами: навч. посіб. до вивчення дисципліни для магістрів галузі знань 07 «Управління та адміністрування» спеціальності

0. «Менеджмент» спеціалізації: «Менеджмент і бізнес-адміністрування»,

«Менеджмент міжнародних проектів», «Менеджмент інновацій», «Логістика»/ уклад.: Л.Є.Довгань, Г.А.Мохонько, І.П.Малик.: КПІ ім. Ігоря Сікорського, 2017. С.16.

73

вимоги до компетенції фахівців з управління проектами (ICB), розроблені Міжнародною асоціацією управління проектами IPMA.

Міжнародні вимоги до компетенції менеджерів проектів, а також російські національні вимоги до компетенції (НТК), що базуються на них, визначають вимоги до знань та кваліфікації фахівців і до процесу сертифікації фахівців за чотирма рівнями кваліфікації у галузі проектного менеджменту (спеціаліст із проектного менеджменту, менеджер проекту, провідний менеджер проекту, директор програми).

ICB містить три групи взаємозв'язаних елементів знань і компетенцій, що містять:

– 20 технічних елементів знань, що належать до змісту проектного менеджменту;

– 15 поведінкових елементів знань, що належать до міжособистісних відносин між індивідами і групами, що беруть участь в проектах, програмах і портфелях;

– 11контекстуальних елементів знань, що належать до питання взаємодії проектної команди в контексті проекту та організацій, що

ініціювали проект та беруть у ньому участь. Елементи знань і компетенцій ICB подані в табл. 3.2. Для кожного елемента в стандарті описуються

ключові поняття, принципи, методики, які повинні знати і вміти застосовувати фахівці в галузі проектного менеджменту.

PRINCE2 (Projects in controlled environments) –

проекти в контрольованих середовищах. Це структурований підхід до управління проектами, який був створений у 1996 році як типовий метод управління проектами. Фактично це комбінація методології PROMPT (що еволюціонувала в методологію PRINCE) з методологію IBM MITP (Managing the implementation of the total project – управління впровадженням усього проекту).

74

Методологія призначена для управління проектами та групами проектів усередині організації, становить структурований метод управління проектами, схвалений урядом Великобританії як стандарт управління проектами у соціальній сфері. PRINCE2 містить у собі підходи до менеджменту, контролю та організації проектів. Він описує процедури координації людей та

75

активностей у проекті, як розробляти та контролювати проект та що робити, якщо необхідно внести зміни до проекту у зв'язку з відхиленням від плану впровадження.

Кожен процес визначено з ключовими вхідними та вихідними даними, а також цілями та активностями, які необхідно виконати для досягнення таких цілей. Це

дозволяє автоматично контролювати будь-яке відхилення від плану. Розподілення на етапи, якими можна управляти, забезпечує ефективний контроль

ресурсів. Упровадження проекту відбувається структуровано та контрольовано завдяки інтегрованому контролю за виконанням.

PRINCE2 надає єдину термінологію усім учасникам проекту. Різноманітні ролі управління та сфери відповідальності, що задіяні в проекті, повністю описані та можуть бути адаптовані, щоб відповідати складності проекту та можливостям організації.

Переваги цього методу в тому, що він є структурованим підходом до управління проектами, тобто методом для управління проектами в рамках чітко певної структури. PRINCE2 описує процедури координації діяльності команди проекту під час розроблення і контролю над проектом, а також процедури, які використовуються при зміні проекту або якщо є істотні відхилення від первісного плану.

0. методі кожен процес визначається зі своїми основними входами і виходами, і з конкретними цілями та завданнями, які будуть здійснюватися, що дає автоматичний контроль будь-яких відхилень від плану.

За рахунок поділу процесів на керовані етапи метод дає можливість ефективного управління ресурсами.

До недоліків можна віднести відсутність будь-якого регламентування з боку методології підходів до управління контрактами поставок, учасниками проекту та іншими процесами, які були винесені творцями за рамки. Вважається, що кожен менеджер проекту вибирає власні методи і підходи до подібної роботи.

76

CMMI (Capability Maturity Model Integration) – інтегральна модель можливостей зрілості Інституту

інженерів програмного забезпечення (Software Engineering Institute, USA). Це підхід для вдосконалення процесів, який забезпечує організації істотними

елементами ефективних процесів. Він може використовуватися для поліпшення процесу як на рівні проекту чи відділу, так і на рівні цілої організації. CMMI

дозволяє інтегрувати традиційно відокремлені організаційні функції, ставити цілі та пріоритети поліпшення процесів, забезпечує інструкцією зі створення якісних процесів і дає контрольну точку для оцінки поточних процесів.

CMMI визначає 22 процесні галузі. Для кожної із процесних галузей існує низка цілей, які повинні бути досягнуті при впровадженні CMMI у певній конкретній процесній галузі. Деякі цілі є унікальними – вони називаються спеціальними. Загальні цілі застосовуються одразу до кількох процесних галузей. Цілі досягаються за допомогою практик; так само, як і цілі, практики діляться на спеціальні та загальні.

Існує два представлення CMMI – поетапне і неперервне. Поетапне представлення групує процесні галузі у п'ять рівнів зрілості. Неперервне представлення визначає рівні можливостей. Різниця у цих двох представленнях є виключно організаційною; суть ідентична. Обидва представлення можуть бути використані для досягнення оцінки, оскільки мають рівнозначну постановку.

Використовується для управління проектами у сфері розроблення програмного забезпечення. В рамках цієї моделі для кожної компанії може бути зіставлений деякий рівень (один із п'яти можливих), що свідчать про досягнуту якість процесу розробки ПЗ.

GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards – Світова спільнота зі стандартів ефективності проектів) – відкритий стандарт, що описує компетенції для менджерів проектів та програм.

77

Основна частина стандарту GAPPS:2006 – це докладний опис шести сфер компетенції, кожна з яких характеризує певну сферу професійної діяльності менеджера проекту і містить від 3 до 6 елементів, що визначають ключові вимоги до роботи і визначають, що саме повинно робитися менеджером у цій сфері.

Total Cost Management Framework (Структура управління загальними витратами) – міжнародна методологія AACE International. Це інтегрований процес або методологія управління портфелями, програмами та проектами; структурована карта процесу, яка пояснює кожну галузь практики розроблення вартості в контексті

0. відносин до інших сфер діяльності, включаючи суміжні напрями.

Logical Framework Approach (LFA – метод логічної структури) – методологія проектного дизайну, побудована на систематичній структуризації процесів ідентифікації, планування та управління проектами; є аналітичним інструментом, який використовується більшістю девелопер-ських агенцій з надання

двосторонньоїтабагатосторонньоїдопомоги

міжнародними урядовими та неурядовими організаціями у сфері управління проектами розвитку.

MicrosoftSolutionsFramework(MSF)–

методологія розроблення програмного забезпечення, запропонована корпорацією Microsoft. MSF спирається на практичний досвід Microsoft і описує управління людьми та робочими процесами при розробленні рішення; є узгодженим набором концепцій, моделей і правил.

Oracle Application Implementation Method (AIM –

метод упровадження додатків) розроблена компанією Оракл для впровадження пакета готових додатків Oracle E-Business Suite, орієнтованих на автоматизацію бізнес-процесів; це детальний опис завдань, що виконуються в ході проекту, із зазначенням послідовності виконання та відповідальних ролей проектної групи. Всі процеси становлять елементарний (неподільний) обсяг робіт,

78

який обов'язково закінчується формально фіксованим результатом.

P2M — «A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation» — стандарт з управління проектами, що базується на досвіді Японії з 1999 року, який дозволив візуалізувати проекти з більшою доданою вартістю та інноваційні програми.

P2M — це система знань, представлена у формі «Керівництва з управління інноваційними проектами та програмами підприємств». Перша редакція P2M була опублікована у листопаді 2001 року Японською асоціацією розвитку інжинірингу (ENAA), зараз P2M підтримується Асоціацією проектних менеджерів Японії (PMAJ).

Методологія P2M базується в орієнтованості не на продукт або процеси, а на управління цінністю компаній, поліпшення організації в результаті виконання проектів. Іншими словами, методологія описує, як поєднувати виконувані проекти і програми з бізнес-стратегією компанії і використовувати отриманий в результаті виконання проектів досвід для розвитку і просування до стратегічних цілей.

Головна перевага Р2М по відношенню до інших шкіл з управління проектами полягає в тому, що в Р2М робиться акцент на вироблення інновації як підходу до управління програмами і керування очікуваннями зацікавлених осіб. Водночас проект в Р2М — в першу чергу зобов'язання менеджера проекту створити цінність як продукт відповідно до місії програми і організації в цілому.

Окрім перерахованих вище стандартів, існує низка

національних стандартів, що також можуть використовуватися для стандартизації процесів управління проектами та програмами, але не набули великого поширення:

– NASA Project Management (США);

– BSI BS 6079 (Великобританія);

– APM Body of Knowledge (Великобританія);

79