Материал: управління іноваціями загальне

2.5. Зміст управління інноваційним проектом

Єдиного визначення поняття «управління проектом» офіційно не існує. Наведемо кілька визначень.

Управління проектом (УП; project management, PM) – це мистецтво керівництва та координації людських та матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів та техніки управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом й обсягом робіт: вартості, часу, якості та задоволення учасників проекту [США, Зведення знань з управління проектами (PMI)].

Управління проектами – це управлінське завдання щодо завершення проекту в строк, в межах встановленого бюджету та відповідно до технічних

специфікацій та вимог. Проект-менеджер є відповідальним за досягнення цих результатів [Англійська асоціація проект-менеджерів].

Управління проектом – це єдність управлінських завдань, організації, техніки і засобів для реалізації проекту [Німеччина – DIN 69901].

Відповідно до стандарту Р2М управління проек-тами – це набір практичних професійних можливостей для приведення проектного продукту до заданої місії шляхом організації спеціальної проектної групи, яка володіє проектним аналізом, ефективно поєднує найбільш

46

відповідні технічні і управлінські методи та прийоми й розробляє найбільш ефективну та дієву декомпозицію робіт і шляхи впровадження. (Project management is the total framework of practical professional capability to deliver a project product meeting a given mission, by organizing a dedicated project team aware of due diligence, effectively combining the most appropriate technical and managerial methods and techniques and devising the most efficient and effective work breakdown and implementation routes.).

Досліджуючи управління проектами, особливо інноваційними, необхідно пам’ятати, що мова йде про управління динамічним об’єктом. Тому система управління інноваційним проектом повинна бути достатньо гнучкою, щоб допускати часті модифікації без загальних змін у робочій програмі.

23. момент першого визначення проекту, як правило, необхідно специфікувати характеристики проекту у межах обмежень, зумовлених ймовірнісним характером розробки (рис.2.5).

Сегмент ринку –

ЦІЛІ

ВИЗНАЧЕННЯ	Проектне	Визначений
ПРОЕКТУ	завдання з
		відповідно до
	урахуванн
		максимальних
	ям потреб
		обмежень у процесі
Вартість	ринку
		реалізації проекту
проекту

Компанії не можуть розраховувати на багаторічний високий попит на свою продукцію, і щоб ефективно конкурувати на ринку, їм необхідно постійно видозмінювати свою продукцію та скорочувати час її виходу на ринок – це час від початкового задуму до впровадження продукту на ринок. Якщо компанія запускає у виробництво новий продукт, то надзвичайно важливо вийти з ним на ринок чимшвидше. Це дозволить продукту знаходитися на ринку якнайдовше без конкурентів, що буде означати збільшення долі ринку протягом тривалого періоду часу. Більше того, у випадку затримки виведення продукту на ринок можуть бути втрачені продажі, а строк життя продукту не буде збільшуватися пропорційно. Доведено, що загальна рентабельність продукту буде падати приблизно на 25%, якщо виведення продукту затримується на 6 місяців.

Приклад. Коли компанія Motorola оголосила про затримку виведення на ринок свого нового смартфону у 2011 році, то ринкова вартість акцій упала на 4%. У підсумку ця затримка також означала, що нова модель телефону компанії Motorola була випущена на ринок лише за кілька тижнів раніше, ніж нова модель iPhone компанії Apple.

Життєві цикли проекту та продукту пов'язані між собою. Спрощено цей зв'язок представлений на рис. 2.4.

Життєві цикли продукту не встановлюються наперед, вони визначаються діями керівництва і конкурентів. До прикладу, якщо продукція оновлюється або замінюється новою надто швидко, то її життєвий цикл скорочується, і в цьому випадку продукт може не

44

покрити затрати на дослідження і розробку до того, як на ринок буде виведений його замінник.

Рис. 2.4. Фази життєвого циклу проекту та продукту

Життєвий цикл інноваційного проекту – повний комплекс робіт та заходів, що виконуються строго в певній послідовності усіма виконавцями проекту. Таким чином, життєвий цикл проекту охоплює всі стадії його втілення – від появи задуму, проведення НДДКР, підготовки виробництва та безпосереднього виробництва продукції до її реалізації. У нього можуть входити післяпродажне обслуговування, експлуатація, а іноді і утилізація продукту. Роботу над проектом характеризують наступні показники:

23. вид, якщо робота є дефіцитною;

24. строки (тривалість) виконання;

23. обсяг у вартісному і натуральному вираженні;

23. необхідні ресурси (фінансові, трудові, матеріальні та виробничі);

23. замовник (він же, як правило, й інвестор), який фінансує роботу;

23. виконавець (виконавці).

45

Виконавці, замовники та інвестори робіт є учасниками проекту.

Узагальнюючи викладене, можна дати таке визначення поняття «життєвий цикл проекту»: це період між моментом появи проекту і моментом його закриття. Життєвий цикл проекту – період розвитку проекту з моменту вкладення перших коштів у його реалізацію і до моменту ліквідації (отримання останньої вигоди). Отже життєвий цикл проекту – це схема або алгоритм, за яким здійснюються певні дії при розробленні й впровадженні проекту, визначаються його стадії.

Обмеженн

я на

параметри

проекту

Триваліст		Можливі зміни у
ь проекту	визначенні
	проекту для
	узгодження з
	перевизначеним
	ринком-метою

Рис. 2.5. Динамічний процес: узгодження продукту й ринку заходами визначення проекту

47

Але у процесі розвитку проекту такі обмеження можуть бути зменшені і врешті-решт збігатися з очікуваними потребами обраної групи споживачів. Тим самим визначення проекту ще у більшому ступені фокусується на конкретних ринкових потребах.

У системному плані проект може бути представлений "чорною скринькою" (рис. 2.6), на вході якої є технічні вимоги та умови фінансування; результатом роботи є досягнення необхідного результату.

Виконання робіт забезпечується наявністю необхідних ресурсів: матеріалів (М), обладнання (Е), людських ресурсів (Н). Ефективність робіт досягається за рахунок управління (U) процесом реалізації проекту, яке забезпечує розподіл ресурсів М, Е, Н, координацію виконуваної послідовності робіт та компенсацію впливів: внутрішніх (V) та зовнішніх (W).

Управління Впливи

(U) (V) (W)

Технічні вимоги

Проект Результат

Умови

фінансування

Ресурси

(М, Е, Н)

Рис. 2.6. Формалізоване представлення проекту

Важливим етапом в управлінні проектами є так званий Due Diligence (від англ. due diligence — належна добросовісність) — це проведення процедур, які допомагають отримати об'єктивну інформацію про об'єкт інвестування, що включають в себе оцінку

48

інвестиційних ризиків, незалежну оцінку об'єкта інвестування, всебічне дослідження діяльності компанії, комплексну перевірку її фінансового стану і стану на ринку. Такі процедури, як правило, проводяться перед початком укладення угоди про придбання бізнесу чи угоди щодо злиття (приєднання), підписання контракту або при вирішенні питання про співпрацю з даною компанією.

При управлінні інноваційними проектами необхідно враховувати такі їх особливості:

23. Кожен інноваційний проект повинен пройти

цикл "наука-виробництво-споживання". Ідея інноваційного проекту повинна мати основу у формі наукових і маркетингових досліджень, як і виробництво, що повинно орієнтуватися на споживача і спиратися на наукові розробки.

23. Складність прогнозування результатів і, як підсумок, – підвищені ризики. Поява нового завжди пов'язана з високим ризиком неприйняття суспільством. Вірогідність отримання позитивних результатів, залежно від вигляду і характеру інноваційних досліджень, коливається від 5 до 95 %.

23. Розроблення і впровадження інноваційного проекту – творче і унікальне завдання. Тому багато що залежить від ентузіазму і особистої зацікавленості виконавців. Аналіз причин невдач інноваційних проектів показав, що причиною цих невдач є управління проектом звичайними найманими менеджерами, які мали єдину мотивацію у вигляді грошей.

23. Організація роботи учасників проекту. Наявність свободи волі і високої мотивації учасників проекту робить звичну організацію праці і створення трудової дисципліни недоцільними. Тому необхідний адекватний підхід до вибору керівниками стилю управління.

23. Відсутність звичних стандартів для інноваційного проекту. Навіть найчіткіша концепція проекту може зазнати серйозних змін у процесі розроблення.

49

Отже, управління інноваційним проектом – складний процес, який передбачає привнесення додатково до робіт з проекту знань, навичок, методів і засобів для задоволення вимог, що висуваються до проекту, і очікувань учасників проекту. Щоб задовольнити ці вимоги і очікування, необхідно знайти оптимальне сполучення між цілями, строками, витратами, якістю та іншими складовими проекту, в чому і полягає філософія управління проектами.

2.6. Процеси управління проектами

Управління проектами підпорядковується чіткій логіці, яка пов'язує між собою різні галузі знань і процеси управління проектами. Процес – це сукупність дій, що приносить результат. Процеси управління проектом визначаються життєвим циклом проекту і залежать від сфери його застосування. Процеси управління проектами можуть бути розбиті на шість основних груп:

23. процеси ініціації – від формулювання ідеї до ухвалення рішення про початок виконання проекту;

23. процеси планування – визначення цілей і критеріїв успіху проекту і розробка робочих схем їх досягнення;

23. процеси виконання – координація людей та інших ресурсів для виконання плану;

23. процеси аналізу – визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям та прийняття рішень про коригуючі впливи;

23. процеси управління – визначення коригувальних впливів, їхнє узгодження, затвердження та застосування;

23. процеси завершення – формалізація виконання проекту і підведення його до впорядкованого фіналу.

Доведено, що є деякі загальні закономірності, які визначають принципову схему чергування фаз реалізації проекту та їхнього змісту. Найбільш універсальною є послідовність, яка представлена на

50

рис. 2.7. Вона розгорнута вздовж осі часу у вигляді переліку фаз і відповідних етапів.

Кожному із зазначених видів управлінських дій відповідають рішення певного рівня управління в проекті. Так, управлінські дії, спрямовані на створення

продукту проекту, складаються з сукупності стратегічних рішень. Їх можна вважати стратегічними, тому що їх треба приймати з урахуванням місії та стратегії розвитку соціально-економічної системи.

Рис. 2.7. Схема чергування фаз реалізації проекту15

23. управлінські дії, спрямовані на виконання проекту, складаються з сукупності операційних рішень. Це поточні рішення, які слабо піддаються класифікації.

Їхня сутність визначається фактичним станом, що

5888. Черленяк І.І., Лукша О.В., Рябоконь П.А., Лукша Є.О. Менеджмент міжнародних проектів: навч.посіб. Ужгород: ПП «АУТДОР-ШАРК», 2015.

С.123.

51

склався в проекті і залежить від багатьох факторів, які заздалегідь передбачити при плануванні неможливо.

Тому з урахуванням цього формалізувати можна лише стратегічні рішення. За наведеною структурою життєвого циклу проекту можна виділити дванадцять базових послідовних рішень. Головна їхня мета – визначитися з доцільністю і вжити заходів для своєчасного переходу до наступного етапу або фази проекту. Останні є міжфазними стратегічними рішеннями – окремою сукупністю операцій, яка має свою логічну послідовність і особливості реалізації. Їхня специфіка полягає в тому, що їх завжди приймають тільки за участі замовника та інвестора проекту.

Підготовку стратегічних та операційних управлінських рішень треба проводити на основі нормативно-правової бази та інших обмежень, зумовлених галузевою специфікою продукту проекту. Галузева специфіка може відбиватись як у структурі життєвого циклу проекту, особливостях реалізації окремих фаз, так і в технологічних умовах створення самого його продукту. Наприклад, для будівельних проектів цю специфіку відбито в державних будівельних нормах (ДБН). В проектах створення стратегій регіонального розвитку – у відповідних наказах і методичних вказівках міністерств економіки та регіонального розвитку України. Операційні управлінські рішення готують на підставі порівняння фактичного та запланованого станів проекту. Ці стани описують за допомогою таких інструментів, як календарний графік робіт, бюджет проекту, ресурсні профілі тощо.