Дипломная работа: Рекрутинг персонала в стратегии развития организации
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
15
2. особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.
Однако прежде чем создавать профиль должности будущего кандидата
необходимо определить, кто будет принимать участие в отборе персонала и в
принятии решений. Обязательное участие должен принимать
непосредственный руководитель будущего кандидата, а также менеджер по
персоналу. Их участие крайне важно, так как, например, руководитель лучше
всего представляет текущие задачи, а менеджер по персоналу – цели
организации и ситуацию на рынке труда.
После определения участников, которые будут принимать участие в
отборе персонала, следует убедиться, что все участники одинаково понимают
не только цели и задачи, но и методы оценки кандидатов. Для того, чтобы
убедиться в этом, можно провести опрос среди участников, где их можно
попросить:
выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что
обязательно для будущего сотрудника организации, и проранжировать
значимость остальных факторов;
выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего
нравится в уже работающих сотрудниках;
выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже
работающих сотрудниках [5, стр.6].
На основе полученных данных будет создаваться профиль.
К сожалению, даже при самом заманчивом и интересном предложении
существуют компетенции, которые практически полностью исключают друг
друга. Если указать все компетенции как необходимые для того или иного
кандидата, то в данной ситуации возникает шанс сильно затянуть поиск и не
найти абсолютно подходящего кандидата, который будет соответствовать
всем требованиям и обладать всеми компетенциями.
Во избежание таких ситуаций необходимо разделять компетенции на
два уровня приоритетов:
16
«необходимые – это те компетенции, отсутствие или наличие которых
говорит о том, что кандидата мы не рассматриваем, так как это создаем
непреодолимые препятствия для качественной работы в данной
должности и/или компании» [4, стр.13];
«желательные – это те компетенции, которые либо относительно легко
и быстро можно получить (например, научиться), либо без которых
можно обойтись (пример первого – знание компьютерной программы
при условии общей компьютерной грамотности; пример второго – если
из четырех секретарей на ресепшен двое владеют английским и такие
звонки не слишком часты, то двое других могут и не знать английского
языка)» [4, стр.13].
Оставшаяся часть профиля будет составляться на нижеприведенных
факторах:
- работа, при которой кандидату предстоит что-ибо выполнять, и
компетенции, которые необходимы на данной должности;
- специфика внутрифирменных отношений и стиля руководства;
- специфика коллектива и личности руководителя.
Также существует несколько правил при создании профиля будущего
кандидата:
1. Каждую компетенцию следует четко формулировать. Бывают случаи,
когда при формулировке компетенций путают некоторые из них.
Таким примером может послужить следующая формулировка:
«коммуникабельность и коммуникативные навыки». Хоть на первый
взгляд они и похожи, однако имеет принципиальную разницу.
2. Приоритеты должны быть четко расставлены в профиле. Выполнение
данного правила выполняется в большей степени от корпоративной
культуры организации, специфики будущей работы, а также от
личности руководителя. Например, главной компетенцией торгового
представителя случит не наличие навыков продаж, а такие
17
компетенции, как стремление и умение достигать поставленной цели,
умение располагать к себе, креативность и инициативность.
3. Все указанные в профиле компетенции должны иметь свои
«измерители». Необходимо подобрать инструменты и методы оценки
кандидатов с четкими измерителями и параметрами. Компетенции
необходимо формулировать не красиво, а конкретизировано.
Например, не следует использовать такую формулировку, как
«работа в команде», лучше использовать формулировки «нацелен на
коллективные задачи», «готов помогать своим коллегам, а также
делиться собственным опытом», «готов к неформальным
взаимоотношениям с коллегами по работе».
Именно грамотно и четко продуманный и созданный профиль будущего
сотрудника позволяет соотнести подбор персонала со стратегическими
задачами, а также позволяет непрерывно улучшать процессы подбора и
развития персонала. По итогу организация получает огромное конкурентное
преимущество, а именно высокий уровень персонала.
Существует одна довольно распространенная ошибка, которая
совершается при отборе персонала. При поиске и отборе персонала довольно
четко формулируются и определяются профессиональные компетенции
группы «может», то есть это те навыки и способности, которыми должен
обладать кандидат для успешного выполнения той или иной работы. Однако
при всем этом игнорируются профессиональные компетенции из группы
«хочет», подразумевающие готовность кандидата выполнять необходимую
работу, а также его карта мотиваторов.
Важным фактором является правильный выбор карты мотиваторов
человека, оптимально подходящей в той или иной ситуации.
«Карта мотиваторов – это набор доминирующих мотиваторов человека
(как правило, их 3-6), воздействие на которые и дает наибольший эффект» [6,
стр.10].
18
По мнению эксперта в области управления и оценки персонала
Ивановой Светланы, которая также является профессиональным управленцем,
бизнес-тренером и предпринимателем, существует абсолютная формула
успеха мотивации:
Карта мотиваторов =
возможности компании + возможности
должности
функционал + возможности и стиль
менеджмента руководителя
Следующим шагом после создания профиля будущего сотрудника
является программа поиска кандидатов, которая включает в себя: объем
средств, которые планирует потратить организация на поиск кандидатов;
источники поиска, которыми могут послужить как кадровая служба
организации, так и кадровые агентства; методы привлечения кандидатов,
например, доска объявлений в организации, объявления в СМИ; дедлайн
поиска; условия найма, то есть будет проходить конкурс или нет; способы
отбора.
Завершающим этапом в поиске и найме персонала выступает проверка
всех претендентов и отбор на вакантное место наиболее подходящего
кандидата. На данном этапе участие принимают кадровая служба,
руководитель будущего сотрудника, служба безопасности. Именно в процессе
заочного знакомства с кандидатами принимают участие служба персонала и
безопасности.
В первую очередь специалист службы персонала составляет отраженные
в документах сведения об имеющихся или заявленных компетенциях и
личностных качествах кандидата с требованиями, определенными в профиле.
Также специалист должен обратить внимание на следующие аспекты:
имидж законченных кандидатом учреждений профессионального
образования на рынке образовательных услуг (при наличии);
степень известности бывшего работодателя в предпринимательском
сообществе;
19
наличие у кандидата как профессиональных знаний, так и навыков в
смежных областях, которые могут быть успешно использованы на
новом рабочем месте;
общая склонность кандидата к регулярной смене места работы;
темпы служебного роста в течение первых 5-7 лет трудового стажа.
В отечественных современных условиях служба безопасности является
обязательным участником отбора кандидата на трудоустройство многих
категорий сотрудников и располагает широкими полномочиями. Ее задачами
на данном этапе следует назвать:
подтверждение подлинности представленных кандидатом документов;
определение потенциальной лояльности (например, отсутствие у
кандидата криминального прошлого или связей с криминальным миром).
Степень технологической сложности проверки претендента
определяется спецификой предлагаемого к замещению рабочего места.
Отрицательное заключение со стороны службы безопасности служит
основанием для немедленного отказа в найме [1, стр.367-368].
После всех этапов поиска и отбора персонала на работу принимается
выбранный кандидат. После приема нового кадра или переведенного из
другого подразделения, в рамках кадрового планирования необходимо
разработать и организовать мероприятия по планированию адаптации
сотрудника или сотрудников.
Адаптация персонала - процесс включения новых сотрудников
в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами,
закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной
деятельности, включением в системе неформальных связей [12].
Для нового сотрудника обычно первое время является довольно
сложным и психологически тяжелым, так перед ним возникает задача – стать
частью организации, сработаться с новыми коллегами и «не потерять лицо».
Хорошо слаженный коллектив служит высокой производительности труда.
Технология процесса адаптации сотрудника состоит из четырех этапов:
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/451