12
внутренних, так и на внешних) и, наконец, степени профессионального
авторитета, существующего между различными уровнями сотрудников.
Не было еще ни одного успешного процесса изменений, который
опирался бы только на один инструмент или метод, и вряд ли такие примеры
появятся. Мир всегда был слишком сложным для этого, а теперь он еще
более сложен. Организациям, еще не начавшим у себя процесс изменений и
желающим использовать РБП, придется осознать, что им потребуются и
другие методы для выполнения работы там, где РБП не подходит и не
претендует на это.
Они должны также признать, что всегда лучше иметь доступ к полной
модели при рассмотрении всего процесса изменений в приложении к своей
организации. РБП несомненно является эффективным процессом, который
вызывает чувство восхищения и вознаграждает при правильном применении.
Для этого необходимо понимание точной природы метода и его
требований к новому способу мышления. Кроме того, требуются способность
видеть, действительно ли РБП соответствует общему процессу изменений и
развития, а также внимательное, опытное управление РБП, дабы избежать
многих ловушек. Если у нас хватит сил и умения выполнить все это, то перед
нами открываются огромные возможности при условии, что мы грамотно
используем РБП.
Реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) предприятия для
достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях:
стоимости, качестве, услугах и темпах развития.
Необходимо определиться какими возможностями обладает
реинжиниринг, как один из возможных инструментов вывода предприятия из
кризисного состояния. Система антикризисного управления работает
эффективно, когда обеспечивает гибкость и адаптивность управления,
реализует склонность к усилению неформального управления, обеспечивает
поиск эффективных форм управления и снижение централизации для