Дипломная (вкр): Разработка стратегий предприятий гостинично-ресторанного бизнеса

На деятельность предприятий отрасли могут также оказывать влияние рост тарифов на коммунальные услуги и электроэнергию. Вместе с тем данное влияние будет оказываться на все предприятия отрасли и не предоставит отдельным игрокам существенные преимущества. Тем не менее, это вызовет снижение рентабельности бизнеса или рост стоимость услуг, что сделает общепит менее привлекательным по сравнению с товарами-заменителями, которые в своей себестоимости имеют меньшую долю коммунальных расходов.

Угроза негативного влияния покупателей.

Так как покупателей на рынке огромное множество, то риск влияния на отрасль со стороны одного покупателя отсутствует. Вместе с тем вкусы и предпочтения покупателей нестабильны и постоянно меняются. Поэтому игроки рынка должны проявлять должную гибкость, чтобы сохранять свою конкурентоспособность.

Риск влияния заинтересованных групп.

Среди заинтересованных групп можно выделить государство, кредитные учреждения, арендодателей. Влияние этих групп на отрасль может быть существенным. Так по результатам опроса, проведенного маркетологами РБКResearch и Национальной гильдией шеф-поваров 33% опрошенных шеф-поваров ожидают снижение выручки в результате введения "антитабачного" закона, в связи с оттоком определенной части посетителей. Более детально о рисках влияния на отрасль и Pro-Cafe различных групп мы рассматривали при проведении PEST-анализа макроокружения.

Уровень конкурентной борьбы.

Отрасль является динамично развивающейся с большим количеством игроков. Вместе с тем можно выделить довольно большое количество сегментов рынка, основанных на мотивах потребления и потребительских предпочтениях. Высокая степень дифференциации товарного предложения и сервиса предприятий общественного питания снижает уровень ценовой конкуренции. Вместо ценовой конкуренции в отрасли используются различные маркетинговые инструменты для изучения потребительских сегментов, уникальный сервис, включение в меню авторских блюд, эксклюзивных коктейлей собственного рецепта, имиджа, мастерство персонала и творческий потенциал менеджмента. Последнее является крайне важным в условиях творческой конкурентной борьбы за посетителей.

В целях определения уровня конкурентной борьбы необходимо определить основных конкурентов, их концепции, стратегии, возможности, сильные и слабые стороны.

Конкурентов в сфере общепита, по нашему мнению, наиболее рационально классифицировать по:

·    Территориальному признаку;

·        Концепции: ассортименту и кухне;

·        Ценовому предложению.

Представлены основные конкуренты Pro-Cafe по территориальному признаку. Проведен анализ деятельности конкурентов, сильных и слабых сторон, принадлежности к ценовому сегменту, концептуальной направленности, типу маркетинговой стратегии и др.

Стоит отметить, что на рассматриваемой территории количество конкурентов относительно небольшое. Это связано с низкой концентрацией деловых, офисных и жилых заведений. В список конкурентов по территориальному признаку также был добавлен ТРЦ "Метрополис", который находится относительно далеко от Pro-Cafe, но является одним из самых крупных в Москве торгово-развлекательных центров и центров притяжения потоков людей.

Учитывая большое количество продавцов и покупателей на рынке, отсутствие возможности отдельных игроков влиять на других игроков, рынок можно охарактеризовать как рынок свободной конкуренции. Тем не менее, на рынке наблюдается конкурентная борьба за наиболее привлекательные места для размещения общепита. Хорошее месторасположение в местах скопления и потоков людей обеспечивает весомую долю успеха компании. Возможности конкурировать на базе других факторов успеха в последнее время существенно прогрессируют в связи с развитием новых каналов продвижения и доступности информации.

Pro-Cafe оперирует в ценовом сегменте casual-dining и предлагает своим клиентам европейскую, русскую и итальянскую кухни. Этот сегмент является наиболее развитым в Московском регионе. В основном это рестораны национальной кухни, включая пиццерии. Пивные рестораны, пабы, бары, стейк-хаусы, универсальные рестораны, фиш-хаусы представлены гораздо слабее.

Сегодня крупнейшим игроком в сегменте демократических ресторанов является сеть Евразия, принадлежащая "Евразия Холдинг". Под ее управлением на 1-й квартал 2014 г. находилось 145 заведений по всей России. Второе и третье места занимают "IL Патио" и "Планета Суши", количество заведений которых составило 129 и 121, соответственно.

На фоне усиления рыночной концентрации за счет роста количества сетевых заведений шансы индивидуальных игроков в этой борьбе снижаются. Сетевые предприятия обладают большей конкурентной силой за счет силы бренда, экономии на эффекте масштаба, больших финансовых возможностей для получения контроля над лучшими местами. Маленьким игрокам для того, чтобы удержаться и победить в конкурентной борьбе остается платить высокую плату за контроль над лучшими местами и предлагать своим клиентам оригинальную концепцию, отличный сервис, лучшую кухню, использовать различные программы лояльности и всегда оставаться гибкими и идти навстречу клиенту. Альтернативным методом выживания для индивидуального предпринимателя является выбор в пользу франчайзинга. Это позволит быстро войти в рынок и воспользоваться всеми преимуществами сетевого бизнеса. Наиболее сильные индивидуальные игроки могут попробовать создать свою сеть.

Главный портал Индустрии гостеприимства и питания HoReCa.ru и информационно-аналитическим агентством "Ресторанный рейтинг" опубликовали рейтинги самых популярных московских ресторанов. Агентство использует запатентованную методику составления рейтингов. Ежемесячно анализу подвергаются результаты опроса более чем 50 тыс. гостей заведений общепита. Наибольшее количество самых популярных заведений принадлежат сегменту fine-dining со средним чеков выше 2000 р. Но 18 из 100 самых популярных заведений имеют средний чек не выше 1500р. и могут быть отнесены к сегменту casual-dining.

Поэтому нельзя говорить, что индивидуальные заведения - это тупиковый путь. Некоторые рестораторы, такие как Аркадий Новиков, Ginza-Project и некоторые другие строят свой бизнес, называя свои заведения по-разному, основываясь на разных концепциях, сегментах.

Секрет успеха индивидуальных заведений общепита кроется в выгодном расположении, хорошей кухне, грамотной маркетинговой стратегии учитывающей потребности клиентов и тактики выполнения поставленных задач.

Одним из успешных примеров реализации маркетинговой стратегии служит ресторан "В темноте?!". Этот "необычный ресторан" славится не своей эксклюзивной кухней или историческим месторасположением, а уникальным сервисом, который больше никем не предлагается. Если ресторан - это площадка для воплощения сразу трех функций: производства, реализации и обслуживания, то почему бы не оторваться от обыденности и сделать упор не на производство или реализацию, а именно на сервис? Последний пример говорит о том, что такая стратегия может быть весьма успешной.

Месторасположение тоже не всегда является самым важным фактором в успешности ресторана. Более того в последнее время наблюдается тенденция открытия ресторанов в "спальных" районах Москвы. Сдерживает этот процесс нехватка подходящих помещений в "спальных" районах. Эта тенденция поддерживается городским Правительством, которое старается вывести потоки людей с центра и сбалансировать городское развитие общественной сети, предлагая предпринимателям помещения, которые до этого находились в собственности города.

Стратегия развития заведений, расположенных в "спальных" районах сильно отличается от стратегии ресторанов, расположенных в центре. Первые, располагаясь в не потоковых местах, предлагают своим клиентам необычный сервис и стараются так "удивить" клиента при первом посещении, чтобы он еще раз вернулся и превратился в постоянного клиента.

Эти примеры показывают, что для успеха нужно повышать уровень сервиса, делать его уникальным и не забывать, что кухня при всем этом должна быть на высшем уровне.

2.3 Воздействие кризиса на стратегию предприятия

В условиях экономического кризиса в ресторанном бизнесе наблюдается серьезный отток потребителей. Отсутствие статистики за предыдущие периоды не позволяет сравнить финансовые показатели до и после преобразования. Но данные по ежемесячной выручке в 2014 г. показывает, что компании не удалось добиться взрывного роста выручки и выручка за март 2014 г. и сентябрь 2014 г. практически не изменилась. В октябре 2014 также ожидается сопоставимая выручка. При этом предприятие продолжает балансировать на грани безубыточности. Также наблюдается ярко выраженная сезонность бизнеса, с падением оборотов в периоды массовых отпусков. Важно отметить, что в этом году в летние периоды предприятие закрывалось только на короткий период для предоставления ежегодного отпуска своим сотрудникам.

Мы проанализировали долю в выручке от отдельных предложений Pro-Cafe за период январь-июнь 2014 г.:

·    Выручка от банкетов;

·        Выручка от бизнес-ланчей;

·        Выручка от других посетителей.

Выручка от проведения банкетов занимает наиболее весомую долю.

К другим посетителям тут относятся всевозможные категории клиентов, посещение которыми Pro-Cafe не связано с коллективными мероприятиями и банкетами. Далее мы также будем их называть индивидуальными посетителями.

Несмотря на слабую загруженность Pro-Cafe обладает преимуществом, связанным с низкой стоимостью постоянных издержек. Так постоянные издержки, которые включают в себя расходы на персонал, некоторые эксплуатационные расходы составляют 300 000 р.

·    Определить среднедневное количество посетителей;

·        Составить поло - возрастной портрет посетителей ресторана;

·        Изучить эффективность отдельных каналов привлечения посетителей;

·        Отдельно мы хотели определить способно ли Pro-Cafe в своем сегодняшнем состоянии формировать поток и за счет каких факторов;

·        Сегментировать посетителей по мотивам потребления;

·        Определить какие сегменты являются достаточно развитыми, а какие имеют потенциал для развития;

·        Изучить факторы, которые являются наиболее существенными при выборе Pro-Cafe;

·        Изучить степень лояльности посетителей Pro-Cafe и др.

Исследование мы решили провести методом сплошного опроса. Отдельно опрашивали заказчиков банкетов и индивидуальных посетителей. Период опроса составил 7 дней.

В результате опроса нами были установлены следующие факты и получена следующая информация:

Доля посетителей, воспользовавшихся 50%-ми скидками в разных категориях практически совпадают с долями посетителей, которые преодолели значительные расстояния, чтобы покушать в Pro-Cafe. Это говорит о том, что посетитель Pro-Cafe готов преодолевать расстояния, чтобы покушать в Pro-Cafe только за большую премию в виде скидки. Мы предложили посетителям оценить Pro-Cafe по 10-ти критериям по 5-ти бальной шкале, а также спросили на сколько эти критерии важны гостю при выборе любого ресторана:

Таблица 3. Результаты оценки ценностных ориентаций потребителей в условиях кризиса

По мнению посетителей Pro-Cafe по большинству критериев соответствует их ожиданиям, а по ряду показателей опережает их.

Ожидаемо "расположение" является главным фактором, определившим выбор посетителей в пользу Pro-Cafe. Среди других факторов посетители упомянули "Приемлемые цены", "Наличие бизнес-ланча" и "Приятную обстановку". Значение остальных факторов оказалось несущественным.

Заказчики банкетов в свою очередь отметили следующие факторы:

1.   Посетители также указали пожелания по улучшению Pro-Cafe, которые оказались очень разнообразными. Вот некоторые наиболее популярные из них:

Таблица 4. Пожелания потребителей ресторана [12]

2.   На базе ряда показателей мы проанализировали степень лояльности посетителей Pro-Cafe. Посетителям был задан следующий вопрос:

Согласно данным опроса 71,8% опрошенных посетителей пришли в Pro-Cafe уже не впервые. Это, с одной стороны, говорит о высокой степени доверия к заведению, но с другой, о довольно незначительном притоке "новых" посетителей.

Анализ окружения Pro-Cafe продолжается проведением SWOT-анализа, который объединяет в себе анализ внешних и внутренних факторов, о которых мы говорили ранее, и помогает предприятию в принятии стратегически важных решений.

Завершив изучение внешней и внутренней среды компании, ее сильных и слабых сторон, анализ конкурентных сил, возможностей и угроз рынка, проведя опрос посетителей Pro-Cafe, мы собрали достаточно информации для того, чтобы перейти к разработке маркетинговой стратегии ресторан.

Так, экономический кризис существенно меняет ценностные ориентации потребителей и затрудняет финансовый рост предприятия.

3. Мероприятия по совершенствованию стратегии предприятия

.1 Предложения по изменению стратегии предприятия

В предыдущем разделе мы проанализировали внешнюю и внутреннюю среду предприятия, выявили сильные и слабые стороны, провели опрос потребителей и выделили определенные потребительские сегменты, уже сформировавшиеся в Pro-Cafe. Мы пришли к выводу, что посетители Pro-Cafe высоко оценивают качество кухни, сервиса и доброжелательность персонала заведения. В то же время не ассоциируют предлагаемую кухню с авторской и считают недостаточным ассортимент.

Среди главных слабых мест компании мы определили расположение, а среди сильных - низкие постоянные издержки, финансовые возможности собственника предприятия и качественную кухню.