Дипломная (вкр): Разработка стратегий предприятий гостинично-ресторанного бизнеса

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения.

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам.

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Дифференциация.

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование.

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции.. Производственные мощности

. Создать новое производство.

. Оставить все без изменения.

. Реконструировать существующее производство.

. Увеличить/уменьшить численность рабочих.

. Повысить коэффициент сменности.

.Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия

. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства.

. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья.

. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей.

. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.. Качество

. Развивать бригадный подход.

. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.

. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

По мнению Б. Карлофа (Karlof), "независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения".

Сведем виды стратегий и их особенности в обобщающую таблицу.

Таблица 1. Виды стратегий и их особенности

1.3 Особенности стратегий предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса

Основной характеристикой эффективного управления любым экономическим объектом выступает адекватно заданная цель его функционирования, отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент целесообразной деятельности. Стратегические цели формулируются на основе задач развития экономического объекта и отражают его долгосрочные экономические интересы как субъекта хозяйствования. При большом разнообразии подходов к определению направлений выработки стратегических целей и их структурирования решающим остается следующий тезис - для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с получением прибыли. Прибыльность можно охарактеризовать различными показателями, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической стратегии предприятия. Далеко не всякий субъект хозяйствования в состоянии разработать и реализовать собственную стратегию. В то же время объект стратегического менеджмента не только обладает достаточным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде. Он способен использовать свои ресурсы для перестройки внутренней среды и адаптации к внешней среде, используя при этом благоприятные условия среды и свои возможности для предотвращения и снижения рисков, ориентируя деятельность на получение достаточной прибыли в долгосрочном периоде. При этом экономические интересы можно рассматривать как результат стремления к удовлетворению потребностей человека путем обеспечения необходимых благ. В современной теории стратегии наиболее важным является вопрос о причинах получения разных результатов деятельности предприятий, работающих в равных условиях. Поэтому предприятию ресторанного бизнеса целесообразно формировать свою стратегию, руководствуясь которой оно сможет в течение длительного времени добиваться результатов, превышающих средний уровень конкурентов. Стратегический успех часто сравнивают с наличием устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих предприятию ресторанного бизнеса сохранять свои позиции на рынке. Предпринимательский успех предприятия ресторанного бизнеса в рамках теории стратегии можно объяснить с учетом трех аспектов: человеческого, процессуально-структурного и содержательного. Человеческий аспект объясняется преимущественно теорией поведения, которая связана с психологическими и социальными факторами, организационным обучением и культурой предприятия, которая воздействует на решения человека через общефирменные ценности, нормы и уровень знаний. Процессуально-структурный аспект основан на динамике процесса решения проблем с участием заинтересованных лиц. Для успеха предприятия ресторанного бизнеса особенно важны следующие процессы: формирование и внедрение стратегии предприятия; корректировка стратегии предприятия с течением времени под влиянием изменений окружающей среды; эффективного управления внутрифирменными процессами; решение проблем фирменного масштаба. Под структурной частью процессуально-структурного аспекта понимается система управления предприятия в целом. Основным элементом, которой является, в первую очередь, организационная структура управления (структура собственности, состав органов управления, правовое регулирование и социальные факторы влияния), определяющие стратегический успех предприятия. Содержательный аспект объясняет стратегический успех предприятия причинами рыночного и ресурсного характера. Не всегда предприятия одинаково точно могут выбрать для себя сегмент рынка, по-разному оценивают возможности стабильно выступать на рынке за счет преимуществ в издержках или благодаря дифференциации своей коммерческой деятельности. Разными возможностями обладают предприятия и в отношении приобретения ресурсов, а также в способности фирменного менеджмента рационально увязать ресурсы со специфическими ключевыми компетенциями. Обоснование теории стратегии с экономических позиций дает возможность объяснить причины стабильного рыночного положения предприятия, а также различий стратегических успехов разных фирм. Предприятие ресторанного бизнеса может осуществлять различные виды хозяйственной деятельности, приносящие ему прибыль, но каждому виду бизнеса соответствует определенная стратегия. Необходимо выделить следующие виды стратегий (по Питеру Лоранжу): бизнес-стратегия; корпоративная (общая, генеральная, базовая) стратегия развития предприятия; функциональные виды стратегий, обеспечивающие реализацию генеральной стратегии предприятия по отдельным направлениям его деятельности (информационная, инновационная, финансовая, экономическая и т.д.). Корпоративные стратегии отличаются от бизнес-стратегий, которые имеют внутрифирменную направленность. Коммерческая деятельность предприятия ресторанного бизнеса является его общей стратегией, т.к. в переводе с латинского "commercium" означает торговля. Стратегия коммерческой деятельности предприятия - это качественно определенные направления развития его взаимосвязанных элементов, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия на рынке товаров и услуг. Составляющие стратегии коммерческой деятельности предприятия ресторанного бизнеса являются объектами его стратегического управления, к которым относятся: ассортиментная концепция; система хозяйственных коммуникаций; концепция реализации качественных блюд; целевая концепция предприятия; формирование положительного имиджа. Предприятие ресторанного бизнеса как торговое предприятие в современных условиях хозяйствование имеет главной своей целью определить набор блюд, наиболее предпочтительных для обслуживаемых сегментов рынка, обеспечивающего привлечение посетителей и рентабельность продаж. Приоритетными задачами ассортиментной концепции являются: увязка стратегической задачи предприятия с его потенциальными ресурсами и возможностями рынка; изучение требований потребителей к блюдам и комфорту обслуживания и т.д.; формирование ассортимента блюд, обеспечивающего конкурентное преимущество в перспективе; разработка стратегии привлечения посетителей, с включением ассортимента блюд и оказания дополнительных услуг. Для разработки и реализации ассортиментной концепции необходимо четкое представление о стратегии предприятия на потребительском рынке; знание рынка и требований потребителя; оценка потенциальных возможностей и ресурсов на перспективу. Система хозяйственных связей как составляющая стратегии коммерческой деятельности разрабатывается на основе коммерческой информации о возможных источниках закупки продуктов и других товаров, размещении предприятий-производителей продукции, формах расчетов, методах отгрузки, финансовом состоянии, взаимоотношений между торговыми партнерами и т.д. При стратегическом управлении должны быть четко сформулированы целевые функции предприятия ресторанного бизнеса и его подразделений, которые будут выгодно отличать торговый элемент от других, и способствовать реализации стратегии коммерческой деятельности. Коммуникационные связи формируются для решения стратегических задач предприятия и определяют социальную концепцию бизнеса. Анализ составляющих объектов стратегического управления коммерческой деятельностью предприятия ресторанного бизнеса показывает, что стратегия коммерческой деятельности тесно переплетается со стратегией маркетинга, целью которого в торговле является создание имиджа и поддержка у потребителей его привлекательности. Объектами изучения торгового маркетинга является разработка и реализация решений по созданию и управлению предприятий ресторанного бизнеса. Поэтому маркетинг необходимо рассматривать также на основе стратегического подхода, базирующегося на применении перспективного анализа, стратегического метода разработки и принятия стратегических решений. Для развития предприятия ресторанного бизнеса необходимо создание системы, ориентированной на стратегию конкуренции, основными элементами которой являются следующие: товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика и коммуникационная политика.