Дипломная (вкр): Разработка стратегий предприятий гостинично-ресторанного бизнеса

Эти элементы предусматривают формирование и управление стратегий ассортимента блюд, ценовых стратегий, логистических каналов товародвижения и т.д. и являются основой разработки стратегии коммерческой деятельности. На рис.1. показаны основные этапы разработки коммерческой стратегии предприятия ресторанного бизнеса.

Рисунок 1. Этапы разработки стратегии развития ресторанного бизнеса

Оценка положения предприятия на рынке включает: оценку состояния отрасли, тенденций ее развития и конкуренции; анализ внешней и внутренней среды предприятия; оценку действующей стратегии коммерческой деятельности предприятия; оценку стратегических позиций и конкурентных преимуществ предприятия.

Критериями оценки состояния торговли к которой относятся предприятия ресторанного бизнеса являются следующие: размер отрасли, ее жизненный цикл; структура и масштабы конкуренции; состояние оптовой и розничной торговли в регионе; результаты хозяйственной деятельности торговой отрасли; тенденции развития отрасли и их влияние на развитие конкретного предприятия ресторанного бизнеса. Итогом анализа состояния отрасли является определение ключевых факторов успеха, которые являются общими для всех предприятий отрасли. Проблемы, связанные с комплексным анализом коммерческой деятельности требуют специального изучения, т.к. они достаточно сложны.

Система элементов комплексной оценки и определение методических подходов, к анализу коммерческой деятельности показаны на рис.2. К элементам коммерческой деятельности, не поддающимся формализации, можно отнести: индивидуальную целевую концепцию предприятия, коммуникационные процессы, организационную культуру и имидж предприятия. Анализ и методы анализа могут быть основаны на данных анкетного опроса руководителей и специалистов предприятия, деловых партнеров, конкурентов и посетителей. Культура обслуживания зависит от сочетания культуры торгового обслуживания и культуры обслуживания посетителей, составляя социальный эффект деятельности предприятия. Формирование базы исходных данных для разработки стратегии развития предприятия и его подразделений предполагает обязательную оценку существующей стратегии предприятия, после чего, имея четкое представление о его положении на рынке и определив цели развития предприятия, определяется период реализации стратегии, продолжительность которого характеризуется комплексом условий: размером предприятия; периодом времени, необходимым для накопления требуемых ресурсов; периодом времени достижения стратегической цели предприятия.

Рисунок 2. Система элементов комплексной оценки коммерческой деятельности предприятия ресторанного бизнеса

Стратегические решения по утверждению У. Кинга нельзя предвидеть и контролировать полностью, а лучше рассматривать их под углом зрения способности воздействовать на будущее с помощью стратегических решений, принятых в данный момент. Разработка и выбор стратегии развития предприятия ресторанного бизнеса включает следующие этапы: разработку общего направления развития коммерческой деятельности; формирование множества альтернативных стратегий развития предприятия; определение критериев выбора и выбор наиболее эффективной стратегии развития предприятия; разработку направлений развития составляющих коммерческой деятельности согласно выбранной стратегии. На этапе разработки стратегии определяются основные направления развития предприятия, позволяющие достигнуть поставленных целей. При этом основными целями коммерческой деятельности предприятия могут быть: рост прибыли (ее максимизация); увеличение числа посетителей; обеспечение безубыточности. Большинство предприятий ресторанного бизнеса в настоящее время не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей, их руководители не понимают важности их формулирования. Кроме того, вместе с основной целью необходима разработка локальных подцелей, как составляющих главной цели коммерческой деятельности. При этом для каждого функционального подразделения формируются специфические цели, которые выражаются в количественных и качественных показателях. Конечным этапом формирования стратегических целей является логическое увязка всех целей и подцелей в логическую систему. Для этого формируется дерево достижения целей, уточняются наиболее приоритетные из них, и определяется ресурсы, требующиеся для их достижения. От качества формулирования целей зависит выбор стратегии развития предприятия в целом. Одной из основных составляющих общей стратегии предприятия ресторанного бизнеса является маркетинговая стратегия, которая разрабатывается на трех уровнях: корпоративном, функциональном и инструментальном. На корпоративном уровне предприятия обеспечивает лучшее использование собственных ресурсов для удовлетворения нужд посетителей соответствующего рынка. Функциональная стратегия маркетинга позволяет выбрать целевые сегменты рынки и разработать специальный комплекс маркетинговых мероприятий, позволяющий обеспечить рост числа посетителей. Инструментальная стратегия предопределяет в комплексе маркетинга повышение эффективности мероприятий на целевом рынке (продуктовые, распределения и продвижения). Учитывая, что предметом маркетинга предприятий ресторанного бизнеса является не товар, как в промышленности, а само предприятие, то в условиях конкуренции предприятия ресторанного бизнеса закладывают в систему маркетинга интеграцию с предприятиями-производителями продуктов. Эффективное применение маркетинга возможно лишь при формировании системы управления деятельностью предприятий ресторанного бизнеса на его основе. Систему управления в торговле на основе маркетинга можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных элементов коммерческой деятельности, направленных на закупку и изготовления блюд с ориентацией на потребителя и получение дохода. При этом организация системы управления коммерческой деятельностью предприятия осуществляется путем (посредством) разработки маркетинговой программы, которая составляется по этапам ситуационный анализ → маркетинговый синтез → стратегическое планирование → тактическое планирование → маркетинговый контроль. Предлагаемая система стратегического управления состоит из: блоков управления, определяющих основные направления коммерческой деятельности; функциональных подсистем в составе каждого блока, выполняющих основные функции управления: организация, планирование, контроль и координация; маркетинговых элементов для всех функциональных подсистем каждого блока управления. Таким образом, система управления предприятием ресторанного бизнеса представляет собой организационную структуру, состоящую из маркетинговых элементов и маркетинговых функций, реализующих все направления коммерческой деятельности. Такой подход к формированию системы управления базируется на принципах: единства и взаимосвязи целей, функций, структур; единства и взаимосвязи функций в едином цикле управления по достижению заданной цели. Подсистема организации маркетинговых исследований включает следующие элементы: субъект, объект, характер и методы исследований. Определение субъекта исследования означает возложение маркетинговых исследований на определенное структурное подразделение. Выбор конкретного подразделения осуществляется в зависимости от этапа организационного становления маркетинга, на котором находится в анализируемом периоде предприятие. На первом этапе элементы маркетинговой деятельности распределяются между действующими традиционными структурными подразделениями. На втором этапе маркетинговые элементы сосредотачиваются в отделе маркетинга и он осуществляет весь объем маркетинговых исследований. На третьем этапе организационного становления маркетинга его исследования осуществляет социальный отдел информации и исследования маркетинга. В качестве субподрядчиков маркетинговых исследований могут выступать: консультационные центры, НИИ, ВУЗы, рекламные агентства, кооперативы. При этом они должны быть высококвалифицированными специалистами, что обуславливает необходимость тщательного подбора специалистов по маркетингу, обладающих высокой квалификацией и эрудицией не только в области экономики, организации, управления и товароведения, но и в области статистики и математики, в то же время они должны быть хорошими психологами и социологами. А это свидетельствует о необходимости широкой подготовки соответствующих кадров в ВУЗах, научных центрах, институтах и факультетах повышения квалификации, со стажировкой за рубежом. Немаловажное значение для эффективности маркетинговых исследований имеет правильный выбор объектов исследований. В качестве объектов исследования на предприятии ресторанного бизнеса могут быть определены: рынок; народнохозяйственная, рыночная и торговая конъюнктуры; сегментация рынка и типология потребителей, мотивация заказов и закономерности поведения посетителей на рынке; текущие и перспективные потребности посетителей; потребительские характеристики и конкурентоспособность блюд и используемых для их приготовления продуктов различных производителей; ассортиментная политика конкретных товаропроизводителей, текущая и перспективная ассортиментная политика оптового предприятия; качество продуктов; экономический анализ; сбыт и распределение; реклама и стимулирование сбыта и т.д.

Выбор конкретного объекта исследования зависит от цели маркетинговых исследований, которая в свою очередь определяется внутренней и внешней средой каждого предприятия ресторанного бизнеса. Третьей функциональной подсистемой системы управления маркетинговыми исследованиями является контроль и координация. Основные элементы данной подсистемы это: контроль выполнения плана, установление "обратной связи" и меры по координации. Контроль выполнения плана должен осуществляться руководителями маркетинга и носить постоянный характер. Только современный и постоянный контроль над своевременностью сбора и обработки маркетинговой информации, проведением исследований, за тщательностью разработки каждого раздела плана, за своевременностью предоставления отчета руководству по результатам проведенных исследований позволяет владеть рыночной ситуацией, предвидеть изменения величины и структуры спроса, вносить своевременные в стратегию и тактику предприятия, т.е. принимать обоснование решения в области воздействия на ассортимент, качества приготовляемых блюд и закупаемых продуктов с учетом их потребительских свойств, цен, долговечности, конкурентоспособности, планирования и управления своей деятельностью. Второй элемент функциональной подсистемы контроля - установления "обратной связи", которое предполагает оценку руководством предприятия результатов маркетинговых действий, предпринятых на основе выводов и рекомендаций, полученных в результате исследований. Это позволяет определить действенность, обоснованность и возможность практической реализации маркетинговых решений основанных на результатах исследований. Система управления ассортиментом и качеством приготовляемых блюд входит органической части в систему управления коммерческой деятельностью предприятия. В свою очередь система включает три функциональные подсистемы: планирование, организация, контроль и координация, каждая из которых состоит из ряда элементов. Таким образом, для формирования системы управления торгово-технологическим процессом (коммерческой деятельностью) с ориентацией на стратегический маркетинг необходимо проведение структурных изменений в организации управления, ее формах и механизме. Организационная форма управления предприятием ресторанного бизнеса на основе стратегического маркетинга создает следующие преимущества: улучшает координацию взаимосвязанных структур и подразделений во времени и пространстве; обеспечивает решение приоритетных задач предприятия за счет четкого взаимодействия исполнителей, а также гибкость развития за счет прогнозирования изменений внешней среды и разработки оптимальной реакции реагирования на это влияние.

2. Анализ стратегий предприятия Pro-Cafe

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Pro-Cafe

Держателем бренда Pro-Cafe является ООО "МАХ".

Свое название ресторан Pro-Cafe получило в конце 2012 года, когда собственник решил преобразовать заведение. В результате преобразования кроме смены названия был проведен дизайнерский ремонт помещения, внесены изменения в меню, повышены цены.

Главной целью такого ребрендинга было увеличение выручки и повышение рентабельности заведения. Достичь этого пытались путем смены целевого сегмента. Ранее таким сегментом выступали студенты близлежащих учебных заведений. Прежнее название ресторана "Факультет" отлично подчеркивало направленность заведения на обслуживание студентов. Студенты, по мнению собственника, являются довольно узкой, сезонной и неплатежеспособной аудиторией. Однако ожидаемого эффекта достичь не удалось. Новые платежеспособные клиенты появились, но их поток не обеспечивает ожидаемого роста выручки. В результате в меню были добавлены блюда, которые позволили вернуть студентов, которые и сегодня являются одним из главных сегментов Pro-Cafe.

Ресторан расположен по адресу: город Москва, Волоколамское шоссе д.13 в 1200 м от метро Сокол. Ресторан расположен в 2-х остановках общественного транспорта от метро.

Рисунок 3. Pro-Cafe на карте Москвы

В пешей доступности от Pro-Cafe расположены: Московский государственный университет пищевых производств, Московский авиационный институт, Московский институт мировой экономики и международных отношений, Издательский дом "Коммерсантъ", Московская Государственная Художественно-Промышленная Академия им. С.Г. Строганова, Управа района Сокол Северного Административного округа, Поселок Художников, Бизнес - центры, жилые дома и другие социальные объекты.

Pro-Cafe расположено в цокольном этаже жилого здания на второй линии от Волоколамского шоссе. Общая площадь помещения составляет 182,7 м². Основной зал площадью 77м² в котором размещается 50-60 человек и 2 VIP-зала площадью 12,1 м² и 10,3м² на 12 и 8 человек соответственно. Зал оборудован большими экранами, но предприятие редко их использует. В помещении ресторана действует бесплатный Wi-Fi, есть караоке.

Один большой зал создает сложности в разделении курящей и некурящей зон. Хорошая вентиляция не помогает полностью найти компромисс по этому вопросу особенно в холодное время года, когда многие клиенты просят выключить вентиляцию, так как с ней помимо свежего воздуха в помещение попадает холодный воздух.

С точки зрения расположения Pro-Cafe явно проигрывает, так как располагается не на "потоке", в зоне серьезно ограниченной транспортными магистралями: железной дорогой и Волоколамским шоссе. Следствием размещения в цокольном этаже жилого дома является график работы заведения до 23.00. Тем не менее, плюсом является возможность бесплатной парковки.

Собственником является гражданин России, имеющий белорусские корни. Возраст собственника - 40 лет, женат, имеет взрослую дочь.

Собственник получил контроль над заведением еще в 2003 г., но ранее не относился серьезно к этому бизнесу.

Сегодня отношение собственника к бизнесу серьезное. Pro-Cafe стало семейным бизнесом. Собственник стремится к качественной здоровой кухне, использует в приготовлении фермерские продукты из Белоруссии.

Яркий и запоминающийся интерьер заведения притягивает в ресторан не только желающих покушать, но и желающих провести фото-сессию и записать видеоклип.

Есть планы построить сеть на базе действующего заведения, преградой чему является неудовлетворительные финансовые результаты и желание строить сетевой бизнес после признания удачным действующего проекта.

Функции руководителя предприятия выполняет собственник. Собственник вникает во все детали работы Pro-Cafe. В функции Администратора ресторана входит контроль над работой поваров, чистотой и порядком в зале, работа по продвижению ресторана, встреча гостей, организация банкетов и др. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору. Продукты в основном привозит служба доставки поставщиков по запросу Шеф-повара. Климат в коллективе неформальный, функционал четко не прописан, должностные инструкции не разработаны.

Pro-Cafe имеет свой стиль, корпоративный сайт (www.cafe-pro.ru), управленческий состав обладает корпоративной почтой и визитками.

Предприятие обладает алкогольной лицензией и предлагает своим посетителям спиртные напитки и коктейли. Оплата принимается только наличными, однако сейчас налаживается система оплаты банковскими карточками.

В Pro-Cafe установлена автоматизированная система управления - РСТъ: Рестораторъ, разработанная специально для предприятий общественного питания. Однако внедрение системы не завершено. К сожалению невозможно воссоздать показатели деятельности предприятия за 2003-2012 гг., так как в это период должным образом учет не велся.

Тем не менее, посетителям тут предложена отличная кухня и хороший сервис. Мы не будем углубляться в исследование эффективности организационной структуры там, где это выходит за рамки задач дипломного проекта.

Рисунок 4. Организационная структура Pro-Cafe

Тем не менее, фактически собственник удалился от оперативного управления. Большинство функций переложено на наемный менеджмент.

Это позволяет сказать, что согласно модели Адизеса компания находится на этапе "Юность". Этап имеет следующие характеристики: "Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов", Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения."

Рисунок 5. Стадия развития Pro-Cafe

Штатное расписание включает руководителя, администратора ресторана, главного бухгалтера, шеф-повара, повара, 4-х официантов, системного администратора и уборщицу.

Руководитель использует демократический стиль управления персоналом, в котором есть место для дружеских неформальных отношений менеджера с подчиненными и коллективного принятия решений.

Главной ценностью для руководителя и собственника является ответственное отношение к работе и высокий результат на выходе.

В процессе написания работы в Pro-Cafe сменился администратор ресторана. Прежний администратор проработал более 5-ти лет и не смог эффективно работать по новым требованиям, в условиях необходимости проведения маркетинговых кампаний, автоматизации и построения коммуникаций с заказчиками банкетов.

Повара и официанты ресторана являются гражданами Белоруссии, которые являются более мотивированными, так как средняя зарплата в месте их постоянного проживания существенно ниже. Дополнительно к окладу предприятие представляет своим сотрудникам оплачиваемое жилье в непосредственной близости к месту работы и бесплатное питание. Чаевые, оставленные клиентами, также распределяются между персоналом. Ставка на граждан Белоруссии имеет также плюсы, связанные с отсутствием миграционного регулирования для данной категории граждан.

Предприятие имеет собственную кухню, которая оборудована импортным оборудованием. В случае необходимости есть площади для установки дополнительного оборудования.

Средний чек в Pro-Cafe без учета банкетов равен 700 рублей. Таким образом, предприятие можно отнести к демократическому сегменту casual-dining.

Предприятие предлагает своим клиентам Европейскую, Итальянскую, Русскую кухни.

Проблема компании в том, что оно не может найти свой потребительский сегмент. Методы проб и ошибок уже заставили отказаться от студентов, потом вновь их вернуть, сделать ставку на банкеты, начать сотрудничество с купонаторами и понять, что это неэффективно, ввести бизнес-ланчи и т.д. Собственник ожидал, что посетители появятся после проведения дизайнерского ремонта помещения и формирования стильного бренда. Они появились, но в выходные большинство их посетителей - обладатели 50% скидок с сайтов - купонаторов, которым выдается скидка на единовременное посещение до 15-ти человек. Также особый наплыв посетителей наблюдается в обеденное время. Часто заказывают банкеты.

В среднем в день в апреле 2014 года Pro-Cafe обслуживало 27 заказов, которые неравномерно распределялись по дням недели:

В целях своего развития в последнее время Pro-Cafe были проведены следующие мероприятия:

·    Установлены партнерские отношения с сайтами-купонаторами. Предлагаются 50% скидки по купонам на компанию до 15-ти человек;

·        Установлены партнерские отношения с организаторами праздничных и похоронных мероприятий. Для похоронных мероприятий даже разработан отдельный сайт.

Финансовое положение

Отсутствие статистики за предыдущие периоды не позволяет сравнить финансовые показатели до и после преобразования. Но данные по ежемесячной выручке в 2014 г. показывает, что компании не удалось добиться взрывного роста выручки и выручка за март 2014 г. и сентябрь 2014 г. практически не изменилась. В октябре 2014 также ожидается сопоставимая выручка. При этом предприятие продолжает балансировать на грани безубыточности. Также наблюдается ярко выраженная сезонность бизнеса, с падением оборотов в периоды массовых отпусков. Важно отметить, что в этом году в летние периоды предприятие закрывалось только на короткий период для предоставления ежегодного отпуска своим сотрудникам.