Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с
Дмитрий Морозов
621
месяцев у него складывалось мнение, что Матвей Юрьев, директор ис
следовательского Центра, нанятый им в ноябре 2001 г., не справляется
со своей работой, и теперь Дмитрий окончательно убедился в этом.
Кроме опасения потерять свою нишу на рынке, Дмитрия также
волновало то, что собранный с таким трудом научный коллектив мо
жет потерять веру в возможности — как свои, так и компании — выйти
на практическую реализацию результатов исследований. Дмитрий по
нимал, что действовать надо быстро. Его не смущало, что многие ме
неджеры Центра за последнее время изменили свое отношение к Мат
вею в положительную сторону. «В творческих компаниях, где руково
дитель оценивается не по финансовым или другим рыночным показа
телям, это неизбежное зло», — считал основатель «Биокада».
Биотехнология как бизнес
«Отрадно, что на первое место вышла микробиология, — отметил в
интервью «Ведомостям» Александр Некипелов, директор Института
международных экономических и политических исследований
РАН. — Значит, у нас есть потенциал в высокотехнологических отрас
лях». С начала 2001 г. рост производства в микробиологической про
мышленности составил 68,7%; на втором месте оказалась полигра
фия — 19,3%; на третьем — стекольная и фарфорофаянсовая промыш
ленность — 14,5%.
Рост биотехнологической отрасли определяется активными вло
жениями как частных инвесторов, так и государства, выделившего в
2002 г. предприятиям отрасли 90 млн руб.
Однако картина развития российского биотехнологического рын
ка пока далека от оптимизма. Нехватка финансов усугубляется еще и
тем, что почти нет моделей и механизмов полноценного привлечения в
биотехнологию внебюджетных финансовых средств от частных компа
ний, коммерческих банков, промышленных групп, заинтересованных
в эффективном вложении капитала. После распада СССР в России ос
талось около 60% предприятий микробиологической промышленно
сти. Большинство из них испытывает большие экономические трудно
сти, некоторые перешли на производство продукции, не имеющей от
ношения к биотехнологии. Высокая наукоемкость и сложность, боль
шие сроки окупаемости проектов (до 3—7 лет) делают инвестиции в
биотехнологическую отрасль промышленности непривлекательными.
Потенциальные российские инвесторы, если и просчитали возможные
перспективы рынка, пока либо вообще воздерживаются от каких-то
вложений, либо вкладывают небольшие средства в модернизацию уже
существующих отдельных производств. Прогрессивная, отлаженная
622 Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»
на Западе формула «наука разрабатывает, государство и бизнес финан
сируют» в России пока не действует. Иными словами, нет единой точ
ки зрения, каким образом можно и нужно коммерциализировать ры
нок биотехнологий.
Следует отметить, что ведущие фармацевтические компании мира
ежегодно тратят на научные исследования миллиарды долларов, а 90%
отечественных производителей не тратят на науку ни копейки. Им это
не нужно: они штампуют дженерики — аналоги иностранных препара
тов. Остальные прогрессивные 10% время от времени заказывают уче
ным узконаправленные исследования. В общем, медицинская наука
существует сама по себе, производство — само по себе. Возможности
российской науки осознают только иностранцы, которые правдами и
неправдами за копейки скупают идеи, а потом зарабатывают миллион
ные прибыли. Так, например, емкость российского внутреннего рын
ка иммунопрепаратов на сегодняшний день составляет почти 1 млрд
долл. Около 80% продающихся у нас лекарств данной группы — им
портные препараты, предназначенные для профилактики и лечения
хронических и острых вирусных заболеваний. Эти же препараты пред
полагает выпускать «Биокад». И они будут минимум на 30% дешевле
импортных аналогов.
Компания «Биокад»
Компания «Биокад» выросла из инвестиционного проекта банка
«Центрокредит» (на 01.04.03 банк занимал 52-е место среди россий
ских банков по размеру собственного капитала), начатого в сентябре
1999 г. Рост рынка медикаментов пробудил у банка интерес к отечест
венной фармакологической отрасли. Дмитрий, будучи тогда вице-пре
зидентом банка, создал пул инвесторов, чтобы строить с нуля биотех
нологическую компанию, которая должна была стать первым новым
предприятием по производству генноинженерных препаратов в Рос
сии с 1991 г.
Опыт работы в банке помог Дмитрию привлечь частные инвести
ции в проект, для управления которыми в мае 2000 г. была создана ком
пания ЗАО «Биокад». С этого момента Дмитрий Морозов возглавил
компанию как генеральный директор. Задачей компании было начать
строительство и к весне 2002 г. ввести в эксплуатацию подмосковный
завод по производству новых иммунобиологических препаратов: на
пример, белков цитокинового ряда, наиболее распространенный из
которых на российском рынке — интерферон, и бактериофагов — пре
паратов, разработанных в противовес антибиотикам. После долгих по
исков место для строительства было выбрано в престижном и экологи
чески чистом районе Подмосковья.
Дмитрий Морозов
623
По словам Дмитрия, производственные мощности нового завода
позволяют выпускать 70 млн пакетиков-саше, 77 млн суппозиториев и
140 млн капсул в год.
Другой задачей являлось довести через несколько лет годовой обо
рот компании «Биокад» до 30—35 млн долл. Объем производства на за
воде, строительство которого завершилось в апреле 2003 г., начал расти
на 30% в месяц.
Дмитрий уверен, что новые разработки в перспективе позволят за
нять до 40% рынка иммунных препаратов России.
Планы компании «Биокад» требуют, помимо прочего, серьезных
вложений в собственный исследовательский Центр — по оценкам
компании, инвестиции в него должны составить до 15 млн долл. с оку
паемостью за восемь лет — и перевода компании из упаковочного биз
неса в компанию с полным циклом.
Представителям иностранных фармацевтических компаний по
пытки небольшой российской фирмы выйти на биотехнологический
рынок кажутся не слишком серьезными. «К сожалению, у российских
компаний зачастую не хватает денег, чтобы произвести все необходи
мые испытания», — отметил Олег Петров, менеджер по продукту ком
пании F. Hoffmann-La Roche. По его словам, разработка генноинже-
нерного препарата типа интерферона с нуля обходится в 1—2 млрд
долл., и именно это подталкивает крупнейшие международные компа
нии к слияниям.
Однако Дмитрий считает, что иностранцы ошибаются. «Существу
ет столько почти завершенных российских наработок в этой сфере, что
нам еще лет на 10 вперед хватит, — говорит бывший банкир. — Мы на
мерены побороться с иностранными компаниями, предоставив более
дешевые препараты международного уровня качества».
По словам специалиста маркетинговой компании «Фармэксперт»
Николая Демидова, таких попыток на фармацевтическом рынке еще
не делал ни один частный инвестор. «Это интересный проект. Иссле
довательский Центр «Биокада» дает ответ на давно интересовавший
всех вопрос, нужны ли кому-нибудь у нас в стране отечественные науч
ные разработки».
По оценке того же Демидова, объем российского рынка генноин-
женерных противовирусных препаратов — около 80 млн долл. в год.
Рынок этот практически полностью занят иностранными компания
ми. «Биокад», который уже запустил свое производство, рассчитывает
через три-четыре года окупить вложения в проект.
Кроме подмосковного завода и исследовательского Центра третьей
составной частью компании является дистрибьюторская фирма. С нее,
собственно говоря, и начинался бизнес «Биокада». Первая задача за-
624 Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»
ключалась в том, чтобы определить линию продуктов, которые позво
лят как можно быстрее зарабатывать деньги. «Биокад» начал с бифи-
думбактерина — одного из самых простых биотехнологических препа
ратов. Сегодня множество заводов выпускают этот биодженерик. Но
обычно препарат продают в стеклянных флакончиках с металлически
ми крышками, которые приходится вскрывать при помощи ножа.
«Биокад» стал выпускать лекарство в более удобной форме — порошки
в пакетиках. Главное, считал Дмитрий, правильно позиционировать
продукт. «Мы не удовлетворяем потребность людей в бифидумбакте-
рине. Мы удовлетворяем потребность в комфортной жизни. Если у вас
бурчит в животе или проблемы со стулом — этот порошок вам помога
ет», — объяснил он.
Сейчас дистрибьюторская фирма продает и бифидумбактерин соб
ственного производства. Компания выпускает его в трех видах, плани
руется еще два — с витаминами и вкусовыми добавками. Дмитрий даже
придумал сюжет для рекламного ролика: в кадре железнодорожный ва
гон, груженный коробками с биойогуртами, и заменяющий все это па
кетик с полезными штаммами. На очереди следующий вид продук
ции — свечи на основе различных препаратов. Кроме того, сейчас ком
пания работает над разработкой препаратов на основе рекомбинант-
ных белков.
Дистрибьюторская фирма — стопроцентная «дочка» компании
«Биокад» — фактически является департаментом компании. Она су
ществует на бюджете, а все остальное направляется на развитие науки
и производства в компании. «Руководство дистрибьюторской фирмы
понимает, — сказал Дмитрий, — что если заработанные ими деньги
пойдут на исследования, то они принесут деньги всем нам».
Генеральный директор «Биокада»
Дмитрию Морозову 38 лет. Он окончил РЭА им. Г.В. Плеханова по
специальности «Финансы и кредит», а затем в 1998 г. получил диплом
М ВА (менеджмент) в известной тогда школе бизнеса «Мирбис». Дмит
рий работал в коммерческих банках и до назначения в мае 2000 г. гене
ральным директором ЗАО «Биокад» занимал пост заместителя предсе
дателя правления АКБ «Центрокредит».
Инициированный им в банке проект по созданию биотехнологи
ческой компании — неожиданный результат подзабытой уже ельцин
ской программы, по которой молодых российских менеджеров отправ
ляли на стажировку в страны Большой семерки. Дмитрий, ставший од
ним из ее участников, в 1998 г. прошел обучение по совместной про
грамме Школы бизнеса Университета Кейо и Школы бизнеса МГУ
Дмитрий Морозов 625
им. М.В. Ломоносова «Стратегия предприятий, маркетинг и управле
ние персоналом», а по ее завершении съездил в Японию. Оттуда он
вернулся с твердым убеждением, что с точки зрения привлекательно
сти для вложения капитала наиболее интересны коммуникационные
технологии, индустрия развлечений и биотехнологии. Но в первых
двух секторах сильна конкуренция, и вложения требуются серьезные.
А в сфере биотехнологий, считает Дмитрий, инвестиции сделала еще
советская власть: «В компьютерных технологиях мы сильно отстали от
Запада, а по биотехнологиям практически до середины 1990-х шли
ноздря в ноздрю».
Вернувшись летом 2003 г. из США, где Дмитрий участвовал в кон
ференции по проблемам биотехнологии, он окончательно понял, что у
российских компаний еще есть возможности конкурировать в науко
емком сегменте. Важно правильно позиционировать себя.
Занимаясь бизнесом, Дмитрий пришел к твердому убеждению, что
жалобы на административные барьеры — это только отговорки. По его
мнению, нехватка денег, бюрократические преграды, высокие нало
ги — лишь оправдание для неупорных и нетерпеливых людей. «Боль
шинство из тех, кто начинает свое дело, рассчитывают на быстрый ре
зультат, они не настроены на 4—5-летний период рутинной и система
тической работы, связанной со становлением бизнеса, — отметил
Дмитрий. — Им просто не удается сохранить предпринимательский
азарт».
В течение рабочего дня Дмитрий следующим образом распределя
ет свое рабочее время: работа с документами — 5%; телефонные звон
ки — 10%; посещение подчиненных на рабочих местах — 35%; запла
нированные совещания — 20%; незапланированные совещания —
30%.
Однажды Дмитрий признался, что он не сумел задействовать по
тенциал сотрудника планово-экономического отдела. «Экономист он
был толковый, но делал ровно столько, сколько я ему поручал», — рас
сказывал Дмитрий. — Если поручений с утра не поступало, он весь
день мог просидеть без дела, а ровно в 18:00 заканчивал работу. Чтобы
добиться от него более полной отдачи, мне пришлось бы тратить слиш
ком много времени. Таких сотрудников надо каждый день «зажигать»
или давать им сильно разжеванные задания».
Центр инженерной иммунологии
Все работы по созданию новых препаратов ведутся в исследова
тельском Центре «Биокада» — бывшем
НИИ
в одном из поселков Под
московья. Сейчас работа большинства из 110 сотрудников компании