Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

Конкретная ситуация 611 

Конкретная ситуация 

1. Преобразования в ЦТУ 

Дмитрий Новиков знал, что руководимая им организация — Центральное 

техническое управление (ЦТУ) — нуждается в изменениях и это должно про­

изойти в ближайшие два года. Две тысячи его подчиненных по всей стране 

слишком долго пребывали в эйфории по поводу того, что занимают монополь­

ное положение в отрасли'. Они были единственными, кто обеспечивал техни­

ческую поддержку услуг, оказываемых обширной федеральной сети расчетно-

кассовых центров (РКЦ) Центрального банка. Вся система услуг ЦБ находи­

лась на пороге больших изменений. Начальник Дмитрия в ЦБ уже издал рас­

поряжение о том, что в ближайшие два года все без исключения банки страны 

смогут привлекать к обслуживанию своих компьютеров и компьютерных сетей 

ту организацию, которая будет предлагать лучший вариант с точки зрения со­

отношения цены услуг и их качества. Таким образом, в работе Управления, ру­

ководимого Новиковым, появлялись конкуренты, притом достаточно опыт­

ные в обслуживании импортной компьютерной техники мирового класса. В то 

же время Управлению Новикова разрешалось продавать свои услуги «на сторо­

ну» в любые организации, находящиеся за пределами федеральной банков­

ской системы, в том числе и за границу. 

Приятное волнение, охватившее Дмитрия после сообщения о преобразо­

вании Управления в коммерческую, по сути дела, организацию с неограничен­

ными возможностями, вскоре сменилось тревогой. Руководя долгое время об­

служиванием компьютерной техники, Дмитрий прекрасно понимал, что его 

Управление на деле не было готово к ведению эффективной конкуренции 

внутри страны, а тем более за рубежом. Российские банки уже много лет жало­

вались на высокую стоимость и низкое качество услуг его Управления. Охра­

няемые своим монопольным статусом, работники Управления не очень-то 

беспокоились о том, какую репутацию они имеют у своих клиентов. «Мы луч­

ше наших клиентов понимаем, что им надо и сколько они должны платить за 

это. Мы знаем себе цену» — таков был подход. Его необходимо было изменить, 

так как при свободном выборе на рынке будут искать того, кто лучше сможет 

обслуживать компьютерную технику. «Сможет ли его Управление возобновить 

контракты со своей прежней клиентурой? Вряд ли!» — подумал Дмитрий. 

По крайней мере, внутри федеральной банковской системы ЦТУ имело 

существенные преимущества в отношении стоимости оказываемых услуг по 

сравнению с «новичками», собирающимися прийти в этот бизнес. Существую­

щее налоговое законодательство освобождало ЦТУ от уплаты НДС в тех случа­

ях, когда услуги предоставлялись в пределах федеральной банковской систе­

мы. Однако эта льгота исчезала при выходе за пределы данной системы, т.е. ко­

гда ЦТУ начинало осваивать новые рынки, предлагая там свои услуги. Все это 

усугублялось еще и тем, что в ЦТУ никто не имел никакого управленческого 

опыта работы в рыночной среде. Никто, включая даже Новикова, никогда не 

управлял свободной в своем выборе коммерческой организацией и всем тем, 

что это в себя включает: снижение себестоимости, отношения с потребителя-

го* 

612 Раздел V. Организационная культура и управление изменениями 

ми и поиск возможностей в высококонкурентной среде. Будет ли двух лет дос­

таточно для проведения в ЦТУ радикальных преобразований, делающих его 

бизнес успешным? 

Начальник одного из отделов ЦТУ Петр Капотников, работающий долгое 

время в этой должности, так описывал, чем было ЦТУ в прошлом: «Тогда клиен­

ты нас не интересовали. Мы просто диктовали им свои условия и решали за них, 

что им делать. Мы работали на себя и во многом делали что хотели. Мы не счита­

ли себя работающими на клиента — осознание того, что клиент мог делать свой 

выбор, что ему нужно и кто ему нужен, было абсолютно чуждо ЦТУ, — мы опре­

деляли качество. Мы устанавливали стандарты качества в нашей работе. Поэто­

му мы были убеждены, что обеспечивали услуги хорошего качества». 

Владимир Колосов, пришедший в ЦТУ в 2000 г., вспоминал, как он был 

удивлен тем, что не так много услуг Управления носили коммерческий харак­

тер. «Меня поразило то, что деньги не были целью в работе, а сама работа не 

имела для сотрудников Управления большого значения». Это можно было бы 

назвать технократическим высокомерием, исказившим представление ЦТУ о 

настоящем бизнесе. «Мы транжирили деньги на разные технические «штуч­

ки», не игравшие никакой роли на практике, — продолжал Владимир, — они 

не были нужны для клиентов. Эти «штучки» были интересны лишь только для 

нас. На деле мы вовсе и не думали о клиентах как о полноправных партнерах — 

потребителях наших услуг. Для нас они всего-навсего были еще одним отделом 

в нашей банковской системе». 

Начальник Колосова, просивший не называть его имени, раскрыл одно 

обстоятельство, явно удерживавшее ЦТУ от каких бы то ни было предприни­

мательских устремлений: «Один наш сотрудник, с которым я работал, просто 

сводил меня с ума. Работа его вообще не интересовала. Он приходил утром на 

работу с опозданием и тратил два часа на чтение газет, а после этого отправлял­

ся куда-нибудь обедать. Возвращался с «обеда» он обычно после 14:00 и всегда 

умудрялся находить причину уйти домой раньше положенного времени. И так 

каждый день!» Организационная культура ЦТУ не только это допускала, но и 

даже вознаграждала такое поведение. 

Колосов, может, и верил, что организационная культура ЦТУ имела изъя­

ны фундаментального характера, но многие его коллеги-менеджеры считали, 

что все обстоит прекрасно. Центральный банк создал им действительно «теп­

личные» условия, при которых не было необходимости бороться за место «под 

солнцем» на рынке компьютерных услуг. Вы только представьте себе ситуа­

цию, в которой пребывало ЦТУ: гарантированные заказы по любой цене, а со­

ответственно и получение прибыли. Ну и что, если для большинства руководя­

щего состава ЦТУ показатель эффективности работы не измерялся с точки 

зрения влияния на общий уровень работы организации и удовлетворенность 

клиентов? Каждый в ЦТУ «ушел в себя». Важным становилось поставить как 

можно большее число людей в функциональную зависимость от себя, как 

можно быстрее сделать карьеру. «Мы превратились в организацию, где каж­

дый создавал вокруг себя маленькую империю, — сказал Капотников. — Чем 

больше людей было у вас в подчинении, тем больше был шанс на повышение в 

должности. Формально результаты работы как-то определялись, но никто это 

Конкретная ситуация 

613 

не координировал и не применял на практике. Наша организация серьезно 

страдала от функционализма, так что люди не считали себя выполняющими 

общую задачу. Если кто-то из одного отдела просил помощи у кого-то из дру­

гого отдела, то это воспринималось с раздражением и недовольством. И конеч­

но же, все это не принималось во внимание как влияющее на себестоимость 

предоставляемых услуг». 

Подобное отношение в ЦТУ к делу, упор на затратный подход и игнори­

рование мнения клиентов могло привести только к недовольству со стороны 

последних. А недовольство, в конце концов, выливалось в открытый мятеж. 

Новый заместитель председателя ЦБ пригласил известную иноетранную 

консультационную фирму для проведения проверки всех информационных 

сетей федеральной банковской системы с целью, во-первых, выявления воз­

можности их стыковки со знаменитой западной системой СВИФТ и, во-вто­

рых, для создания условий по предполагаемому внедрению принципов и тех­

нологий СВИФТ в новую систему банковской информации. Результаты про­

верки и выводы консультантов были, как и ожидалось, удручающими и не 

вызвали ни у кого удивления. «Подтвердились наши наихудшие опасения, — 

вспомнил один из менеджеров ЦТУ. — Мы находились в «предсмертном» со­

стоянии». 

До тех пор пока отчет внешних консультантов не обнародовал неопровер­

жимые доказательства надвигающейся беды, руководство ЦТУ считало, что 

Управление прекрасно обслуживает вверенную ему компьютерную технику 

федеральной банковской системы. «Если бы вы спросили нас о нашей рабо­

те, — сказал Новиков, — мы бы ответили, что почти всегда наши клиенты до­

вольны качеством услуг, а себестоимость услуг снижается из года в год. И как 

это принято сейчас говорить, в ходе нашей работы создается добавочная стои­

мость». Только позже Новиков пришел к признанию того, что у клиентов было 

диаметрально противоположное мнение об эффективности работы ЦТУ: 

«Наши клиенты говорили, что услуги Управления очень дорогие и что после 

наладки компьютеры опять быстро выходят из строя. О создании добавочной 

стоимости они даже не говорили». 

В ответ на отчет консультационной фирмы ЦБ назначил на должность ру­

ководителя Департамента банковских информационных систем Тимура Бога-

теева, бывшего до этого членом правления коммерческого банка «Интеграл». 

Тимур получил степень мастера делового администрирования в Школе бизне­

са Северо-Западного университета в США и работал некоторое время в евро­

пейском отделении информационных систем Мирового банка. На него была 

возложена ответственность за реанимирование всей национальной системы 

банковской информации, включая обслуживание компьютерной техники, на­

ходившейся в ведении Дмитрия Новикова. 

К моменту вступления Тимура Богатеева в должность годовой счет, вы­

ставленный ЦТУ своим внутрибанковским клиентам, достиг (в 2001 г.) 

2,4 млрд руб., с учетом расходов на общебанковские информационные компь­

ютерные технологии он возрастал до 15 млрд руб. Несмотря на то что ЦТУ 

предлагало клиентам огромное количество услуг, включая обработку данных, 

управление проектом, обучение работе на компьютерах и различного рода 

614 Раздел V. Организационная культура и управление изменениями 

консультации, гордиться Управление могло только двумя вещами. Первое — 

это размещение и установка компьютерного оборудования. Как написано в 

буклете Управления, ЦТУ берет на себя всю ответственность за работу компь­

ютерного оборудования обслуживаемых организаций, что включает создание 

АРМ и размещение компьютерной техники в помещениях компании, а также 

разработку информационных систем и обеспечение соответствующих услуг по 

их обслуживанию. Второе — это восстановление оборудования и сетей после 

их полного сбоя. В том же буклете говорится, что ЦТУ обеспечивает дополни­

тельные мощности и компьютерную поддержку вашей работы в случае сбоя и 

выхода техники и оборудования из строя в результате пожара или стихийных 

бедствий. 

Тимур Богатеев быстро сообразил, что клиенты ЦТУ и его менеджеры ру­

ководствуются совершенно разными ценностями. Он понимал, что его наи­

первейшей задачей являлось заставить менеджеров ЦТУ изменить свое отно­

шение к клиентам, научить их считаться с потребителями. Тимур был убежден, 

что единственно верный путь в этом направлении — это коммерциализировать 

деятельность ЦТУ и разрушить его монополию. 

Взяв за основу отчет консультационной фирмы, Богатеев своим первым 

решением реорганизовал руководимый им Департамент, выделив в его составе 

три независимых подразделения на правах «центров прибыли». ЦТУ стало од­

ним из таких «центров» (рис. 1). Для каждого подразделения было четко опре­

делено, что оно должно резко сократить свои расходы. Было также предложено 

сократить численность работников ЦТУ вдвое. Дмитрий Новиков был назна­

чен генеральным директором нового коммерческого образования; он должен 

был провести в организации изменения с соблюдением следующих условий 

(рис. 2): 

1) ЦТУ должно активно осваивать рынок клиентов за пределами феде­

ральной банковской системы; 

(2) в течение двух лет все банки, входящие в федеральную систему, получа­

ли право выбора поставщиков и обслуживающих организаций «со стороны». 

Другими словами, ЦТУ должно было оказаться в полностью конкурент­

ной среде для того, чтобы выжить. 

Новиков приветствовал меры, предпринятые Богатеевым, в особенности 

превращение его Управления в одного из конкурентов на рынке компьютер­

ных услуг. Дмитрий отметил: «С первого дня я чувствовал что, мы должны про­

давать свои услуги за пределами банковских систем. Если бы этого не случи­

лось, мы никогда не извлекли бы уроков из того, что значит быть коммерциа­

лизированными. Это помогло нам выбраться из «башни из слоновой кости». 

Он верил, что в мире найдутся клиенты, нуждающиеся в услугах ЦТУ. Он ожи­

дал, что, поскольку быстро будет расти рынок для бизнеса по размещению и 

установке компьютерной техники, ЦТУ может найти свою нишу на этом рын­

ке. «Мы думаем, нам есть что продавать. Это то, что мы делаем лучше дру­

гих», — сказал Новиков. 

Конкретная ситуация 

615 

Рис. 1. Принципиальная схема организации функции развития 

банковских операций 

Рис. 2. Принципиальная схема организационной структуры ЦТУ 

Вопросы 

1. Какие причины вызвали необходимость проведения изменений в ЦТУ? 

2. Какие цели преследовали изменения в ЦТУ? 
3. Что могло бы стать в ЦТУ источниками индивидуального и организаци­

онного сопротивления изменениям? 

4. Что сделали Тимур Богатеев и Дмитрий Новиков для преодоления со­

противления изменениям? 

5. Какая из известных вам моделей организационных изменений была 

применена в департаменте, руководимом Тимуром Богатеевым? 

6. Какие подходы к проведению планируемых изменений в организации 

были применены в ЦТУ? 

7. Какие этические проблемы возникли в ходе преобразований ЦТУ в ком­

мерческую организацию? 

8. Как вы подошли бы к проблеме преобразования ЦТУ? Объясните при­

чины, побуждающие вас действовать по-другому. 

Заместитель председателя 

Развитие банковских услуг 

Тимур Богатеев 

Вице-президент 

Департамент коммерческих 

услуг 

«центры  прибыли» 

организации 

коммерческие 

Центральное техническое 

управление 

Управление развития 

информационных сетей 

Управление кредитных 

пластиковых карточек 

Обслужива­

ние дейст­

вующего 

оборудова­

ния 

Размещение 

и установка 

нового обо­

рудования 

Обслужива­

ние дейст­

вующего 

оборудова­

ния 

Обработка 

данных 

Обслужива­

ние инфор­

мационных 

сетей 

Диспет-

черско-

транспорт-

ное обслу­

живание 

отделы 

отделы 

Дмитрий Новиков 

Начальник управления