Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

Дмитрий Морозов 631 

качествах был не в состоянии сделать это. Он уже как бы сросся с эти­
ми проблемами, жил в них». 

Юрьеву была поставлена задача реорганизовать только что приоб­

ретенный исследовательский Центр и оптимизировать его структуру. 
Позже Дмитрий отметил, что с этой задачей Юрьев более или менее 
справился. Однако в отношении других заданий, особенно касающих­
ся подготовки вывода на рынок новых препаратов, а также внедрения 
системы планирования исследовательских работы, сроки их заверше­
ния неоднократно откладывались. 

«На меня возложили много административно-хозяйственной ра­

боты: оборудование, материально-техническое снабжение, ремонт 
и т.д. и т.п., — говорит Матвей. — С оборудованием были сложности — 
например, трудно объяснить сотруднику НИИ, что нужно забрать в 
Центр прибор, на котором он работает — при том, что неизвестно, бу­

дет ли этот сотрудник вообще работать в Центре. Было очень трудно 

вести переговоры с руководством НИИ, так как мы все время что-то 
хотели у них забрать. В условиях, когда тебя затягивает текучка и реше­
ние многочисленных хозяйственных вопросов, заниматься наукой 

трудно»). 

«Я пытался его контролировать, — говорит Дмитрий. — Мы посто­

янно собирались и обсуждали возникающие проблемы. Письменных 
отчетов я от него не требовал. Правда, сейчас буду вводить письменную 
отчетность». 

Говоря об отношениях с руководителями подразделений, Матвей 

отмечал, что отбирал он их вместе с Морозовым из НИИ: «Там люди 
жили в основном на американские гранты. Создавали свои центры, 
финансировали и объединяли вокруг себя специалистов. Мы пытались 
с ними со всеми договориться о переходе к нам. Им приходилось ре­
шать — либо продолжать сидеть на фантах и писать только отчеты (по 
гранту даже не требовались публикации), либо идти в Центр «Биока-

да» — а в Центре надо было выдавать реальный продукт к определенно­

му сроку. 

Александров пришел к нам сам, а вот других надо было агитиро­

вать. Их интересовали оплата и перспективы Центра». 

Кроме того, Юрьеву надо было организовать коллектив и постро­

ить структуру, обеспечивающую создание запланированных продук­
тов, первым из которых должен был стать интерферон. Над этим он 
работал совместно с Морозовым и Андреевым — главным маркетоло­
гом «Биокада», тоже выпускником второго медицинского института, 
который вывел Матвея на Морозова через одного институтского про­
фессора. 

632 

Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент» 

«Я считаю, что мне удалось создать коллектив и построить структу­

ру Центра — структура была принята, — отмечал Матвей. — Возрас­

тной проблемы я не чувствовал. Если начнешь обращать внимание на 

возраст, да еще и на титулы, то вообще ничего не сделаешь. Но я не до 

конца встроил этот коллектив в процессы, в которых участвовал «Био-

кад». Не удалось создать эффективное взаимодействие Центра с за­

водом. 

Я пытался создать команду. Кроме указаний, я просил давать мне 

предложения по планам работы. Я не специалист во всех областях био­

технологии. Если бы я все знал, зачем тогда другие? Я хотел формали­

зовать исследовательскую работу и внедрить планы работы. Проводил 

совещания. Сначала было некоторое сопротивление — они опасались 

контроля над их рабочим временем. Но когда к ним пришло основное 

понимание работы, общаться стало легче. Спрашивая их, сколько вре­

мени у них занимает та или иная процедура, тот или иной экспери­

мент, я знал примерно правильный ответ. Я выстраивал отношения с 

ними в зависимости от ситуации. 

Планы работы не были для них чем-то новым. В советское время 

все работали по планам. Но здесь с ними произошел некоторый шок, и 

я боялся переборщить. Годовой план составить удалось, а вот отчет­

ность формализовать не получилось». 

«Выстраивая свои отношения с коллегами, Юрьев пытался адми­

нистративно победить их. Но победили они его, — заметил Дмит­

рий. — То, чего он хотел, было невозможно. Этих людей можно было 

только обратить в свою веру. Они признают только авторитеты в своей 

области». 

«Да, ему было непросто. Нужно было ездить и на завод, и в Центр. 

Возможно, у него были и семейные проблемы, — продолжает Дмит­

рий. — Но он не жаловался. Надо понять, что ему выпал уникальный 

шанс — возглавить НИИ в 37 лет. Разве можно было об этом мечтать в 

прежние времена? У него была реальная возможность запросто об­

щаться с академиками и авторитетнейшими учеными в своей области». 

«Наблюдая за его работой, я несколько раз ему давал понять, что 

если я на что-то ему не указываю, то это не значит, что я не вижу, что и 

где происходит. Для этого мне было достаточно пройти по Центру и 

поговорить с людьми. Я просил его помнить об этом». 

«Ограничение моих полномочий мешало мне работать эффектив­

но. Так, например, мне приходилось объяснять, почему ремонт крыши 

начался на месяц позже. У нас с Морозовым не было четкого разделе­

ния полномочий. Никакого документа на этот счет тоже не было». 

Негатив постепенно накапливался, и Юрьев понял, что он должен 

написать заявление об уходе сам. «Вообще-то решение о его замене со-

Дмитрий Морозов 

633 

зрело у меня давно, — отмечает Дмитрий. — Другие акционеры считали, 
что его давно надо было бы уволить. Я же все оттягивал этот момент». 

Говоря о мотивах своего ухода, Матвей отмечал: «Вообще назначе­

ние директором Центра было для меня больше горизонтальным рос­

том. Это была просто другая должность. Это была административная 

карьера — хотелось себя попробовать в чем-то новом. Однако роль ад­
министратора мне не понравилась. Организационный период слиш­
ком затянулся. Я не ощущал своей профессиональной надобности. 
Повлияла и удаленность места работы от дома. 

В данном случае меня могли бы устроить какие-нибудь преферен­

ции. Стать одним из собственников я тоже не хотел, так как понимал, 
что отдача от этой собственности наступит,не скоро. К уходу я скло­
нялся постепенно». 

Последний раз Матвей был в Центре в мае 2003 г., когда там прохо­

дило заседание Научного совета, членом которого на тот момент он 

еще являлся. Это было отчетное заседание, назначенное Морозовым 
как Председателем совета. Ученые отчитывались о результатах своей 
работы. Вел заседание Д.Л. Александров. Юрьев сидел, слушал, иногда 
задавал вопросы, но сам так ничего и не сказал. 

Подчиненные о руководстве исследовательским Центром 

Александров Д.Л.

 (61 год, в 1973 г. окончил 2-й Московский меди­

цинский институт им Н.И. Пирогова, канд. мед. науке 1977 г., д-р мед. 
наук с 1994 г.): 

«Да, Юрьев был моложе и свободнее меня. Профессионально мы 

его так и не почувствовали. Он проявил себя как менеджер, но как не­
состоявшийся менеджер. У него были попытки и желание показать 
себя как современный менеджер. Но не получилось. 

Проблема планирования исследований — интересная проблема. 

Для ученых она, с одной стороны, отторгаема, а с другой — приемлема. 

Когда решение этой проблемы поручили Юрьеву, то, на мой взгляд, он 

отнесся к этому чисто формально. Он преподнес это изначально в та­
кой форме, что воспринято это было в штыки. 

Когда после него этим стал заниматься Дмитрий, то он не так обо­

стрял ситуацию. Говорил, что это надо делать и делать надо шаг за ша­

гом. У Дмитрия это шло с объяснениями. Он сам как бы учился. Сове­
товал попробовать делать вместе таким-то и таким-то образом. У Юрь­
ева это выглядело несколько иначе. Чувствовалось, что это не его и что 
он пытается внедрить чужую идею без особого внутреннего желания. 

С Дмитрием мы спорили. Мы, исследователи, оперируем фактами. 

Если факт подтверждается, то мы понимаем, что происходит. Дмитрий 

634 Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент» 

пытался внедрить нечто организационно новое, основываясь на на­
ших принципах. Он понимал нас. 

Правда, и у Юрьева, когда он внедрял систему планирования ис­

следований, напряженность ситуации, спадала с каждым последую­
щим совещанием. Росло понимание и с нашей стороны. Чем дольше 
он оставался руководителем, тем больше мы ему доверяли. Хотя осо­
бых достижений при нем не было». 

Юрьев чаще вызывал людей к себе, а Морозов больше ходит по ра­

бочим местам. Юрьев не пытался быть впереди нас, когда посещал нас 
на рабочих местах. Видимо, он отставал в профессионализме. Он не 
умел обобщать вещи, делать общий вывод из ситуации. Хотя было вид­
но, что он постепенно становится руководителем. Он пытался объеди­
нить людей для решения вопроса. Со временем сотрудничество между 
нами развивалось, нарастало понимание друг друга. 

Матвей не имел управленческого опыта. В финансах он разбирал­

ся, но не разбирался хорошо. Жаль, что он ушел. Ему надо было дать в 
какой-то другой форме понять, что от него хотят. Он не был профес­
сиональным руководителем, а он должен был быть первым среди нас, 
профессионалом на своем участке. Он был наемный менеджер». 

Туманская О.П.

 (52 года, в 1974 г. окончила Российский государст­

венный медицинский университет, с 1984 г. канд. мед. наук): 

«Матвей Максимович был нашим первым директором. Сначала 

было трудно. Коллектив был не сработанный. Хотя моя лаборатория 
пришла в Центр почти целиком. Все пришедшие знали друг друга, но 
вместе не работали. Я бы никогда не согласилась быть директором. Ди­
ректор должен быть жестким человеком, я не такая. Чтобы организо­
вать рабочую группу, нужно быть жестким, иначе придется делать ра­
боту за своих подчиненных. 

Юрьева представил нам Дмитрий Валентинович на собрании руко­

водителей подразделений Центра. Матвей Максимович выглядел ху­

дощавым и стройным молодым человеком, в костюме и при галстуке. 

В нашей среде это необычно. Свитер и джинсы — вот это наше. Что он 

достаточно жесткий, было видно по типу его общения. В Центре созда­

вались новые подразделения. Руководителей не хватало. Однажды он 
мне сказал, что я должна в дополнение к своей лаборатории возглавить 
еще и другой отдел. Он был так настойчив в этом своем решении, что 
переубедить его удалось только с помощью Д.Л. Александрова — его 
заместителя. 

Юрьев ходил по рабочим местам, интересовался, чем мы заняты, 

но ничего нового не предлагал. Хотя проблемы, которыми мы занима­

лись, он четко представлял. Вообще-то мы долго раскачивались, но он 

Дмитрий Морозов 

635 

не мог нам помочь. Таким образом, мы оставались хозяевами в своей 

лаборатории. Он мог оценить наши возможности и что у нас есть в за­

деле. В биохимии мы были более профессиональны. Он же был биолог 

по образованию. 

Надо понять, что над ним был еще руководитель. Сам он не мог все 

решать, как это делает Морозов. Матвей в основном работал через ру­

ководителей подразделений. Он собирал нас как директор Центра на 

регулярные совещания. 

Матвей Максимович не нашел сразу правильного стиля общения с 

нами. Он пытался что-то внушить нам, но у него не получалось. Потом 

мы стали понимать его лучше. Мы тогда еще не все верили в свою дол­

говечность, а он пытался показать, что это надолго. На него нельзя 

было обижаться. 

Он пытался внедрять планы работы по научному эксперименту. 

Мы сопротивлялись. Однако в этом случае он не был достаточно жест­

ким и настойчивым. У Морозова это получилось лучше. Вообще это 

дело не простое. Запланировал что-то на 10 дней, а через 2 дня все надо 

менять. Матвей пытался заставить нас это делать, а мы пытались дока­

зать, что это невозможно. Но он продолжал свои попытки». 

Сергей Николаев

 (31 год, в 1994 г. окончил биофак МГУ): 

«Я познакомился с Матвеем Максимовичем, когда он подыскивал 

людей по тематике в Центр. Меня ему рекомендовали. Вообще-то мы 

встретились с ним случайно на одной свадьбе. В Центр я пришел с био­

фака МГУ. В Москве работу найти не трудно, но платят мало. В МГУ 

мне приходилось подрабатывать, а это в смысле роста мало что давало. 

Здесь единственная проблема — это далеко, утомительно сюда ездить. 

Но мне дали здесь жилье. 

Мне Кажется, Матвей Максимович быстро вписался в коллектив, и 

люди стали переходить в Центр из Института. Он умел договариваться 

с людьми, правда, каким-то своим способом. 

Когда он принимал меня на работу в ноябре 2001 г., мы с ним долго 

беседовали. Сначала он сказал, что я ему не подхожу. Казалось, что он 

искал другой человеческий типаж. На работу я вышел в феврале 2002 г. 

До этого я посмотрел, что здесь и как. В Институте были генные инже­

неры, но никто там толком не работал, просто сидели и играли на 

компьютере. 

Мне работать с ним было легко. Как руководитель он вел себя гра­

мотно по отношению ко мне как к молодому руководителю. В целом 

он меня поддерживал, понимал, что кто же из молодежи сюда поедет. 

Я не защитил диссертацию до сих пор по своей вине. В профессии иду 

своим путем. Сейчас стали платить больше. Я ушел из МГУ еще и пото­

му, что у меня отец и дед — известные биологи.