Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с
626 Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»
связана с наукой. Вначале, когда строился завод и совершенствовалась
дистрибьюторе кая сеть, Дмитрий хотел организовать лишь небольшую
лабораторию. Он и раньше бывал в этом НИИ, входившем в РАО
«Биопрепарат» — крупнейшее с советских времен предприятие по про
изводству иммунобиологических препаратов, — но что-то ему там не
понравилось. Однажды в мае 2000 г. разговоре с одним из руководите
лей «Биопрепарата» Дмитрий узнал, что институт, который в послед
ние годы зарабатывал деньги в основном сдачей в аренду своих площа
дей, начали банкротить энергетики и газовики.
«Когда я стал изучать ситуацию с биотехнологиями в России, —
рассказывает Дмитрий, — оказалось, что не все ученые еще уехали, что
у нас были разработки мирового уровня. Разговоры о том, что их мно
го, явно преувеличены, но они есть. Ведь Россия в свое время вложила
не один миллиард долларов в биотехнологический сектор. Для меня
это просто возможность войти в рынок: на ровном месте это сделать
трудно. Однако сливки снять не так-то просто и быстро. Все эти разра
ботки находятся в плохом, недоделанном состоянии. Да, есть разра
ботки, но мало продуктов, которые прошли все доклинические и кли
нические испытания, имеют техническую документацию на массовое
производство. Не доведем мы эти идеи до рынка, так они и останутся
пылиться на полках».
Вспоминает Александров Денис Львович, заместитель директора
Центра по научной работе, доктор медицинских наук: «Институт де
градировал по сравнению с такими же институтами. Дело в том, что его
директор из-за своих амбиций не хотел замечать, что происходит во
круг. Я не видел альтернативы развитию науки без выхода на практику.
Когда я встретил Дмитрия Валентиновича, то мне даже пришлось его
уговаривать выкупить часть института и создать для «Биокада» иссле
довательский центр. Я поверил в Центр и до сих пор верю».
«Мне было необходимо мощное исследовательское подразделе
ние, чтобы построить цепочку от разработки препаратов до сбыта, —
рассказывал Дмитрий. — Меня уже несколько раз обманывали, и я
пришел к выводу, что нужно самому организовать такое подразде
ление».
Дмитрий договорился с кредиторами и руководством института,
что научную часть, а также корпус, где она располагается (около 3 тыс.
кв. м), выделят в отдельное ООО «Центр инженерной иммунологии».
В декабре 2001 г. сделка была завершена, и «Биокад» стал владельцем
научной базы, куда была передана практически вся «работающая»
часть института: корпус с оборудованными лабораториями, в которых
вот уже 20 лет велись биотехнологические исследования. Сам же ин
ститут получил средства, чтобы расплатиться с долгами.
Дмитрий Морозов
627
«Конечно, это был рискованный шаг, — считает Дмитрий, — при
обрести собственный исследовательский центр, когда компания еще
ничего не зарабатывала».
«На деле с Центром мне повезло. Маленькая лаборатория — это
был бы тупиковый путь, так как добавленная стоимость в нашей про
дукции — это знания людей, — рассуждал он. — Если бы я попытался
создать такой центр с нуля, я бы растянул процесс еще лет на пять; за
купить оборудование, нанять коллектив, пока они сработаются...»
Прежде чем приобрести Центр, был сделан SWOT-анализ, и только
тогда было принято окончательное решение. «Сейчас реально никто
не жалеет. Была целая куча проблем. Центр изменил наш статус. Нако
нец мы замкнули желаемую цепочку», — с удовольствием отмечал
Дмитрий.
Морозов считает, что ему удалось создать единую команду ученых,
заинтересованных в конечном результате. И это важнейший фактор
мотивации. Однако он применяет не только новаторские методы ме
неджмента в науке. Новый хозяин Центра возродил советскую систему
доплат за научное звание (средняя зарплата сотрудников Центра —
300 долл.). В ближайшем будущем планирует ввести доплату за знание
иностранных языков.
Самым большим своим достижением Морозов считает создание
механизма, который заинтересовывает ученых работать на коммерче
ский успех продукта, создаваемого ими. Следующую задачу Дмитрий
видит в организации работы исследователей так, чтобы это было эф
фективно для бизнеса компании. Науке в новых рыночных условиях
нужен был новый менеджмент, нацеленный на результат — на коммер
циализацию научных идей, на их воплощение в востребованный, кон
курентоспособный продукт.
«В Центре я планировал организовать такую систему работы, при
которой любая подходящая нам по профилю идея будет превращаться
в готовый продукт, — говорит Дмитрий. — Если эксперты Центра счи
тают, что своими силами нам разработку до производства не довести,
то мы будем искать и приглашать другие исследовательские институ
ты. Мы уже активно сотрудничаем с МНИИ эпидемиологии и микро
биологии им. Габричевского».
Во всех странах планирование исследовательских работ — серьез
ная проблема. Средний срок создания нового биотехнологического
препарата — около трех лет, а проведения его исследований еще пять.
К тому же в разработке обычно находится сразу несколько препаратов,
и на разных стадиях ими занимаются различные отделы и лаборатории.
Молодая компания не могла себе позволить опаздывать с выпуском
новых препаратов. Чтобы отслеживать эти процессы, необходимо
628 Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»
было создать эффективную систему планирования исследовательских
работ.
Чтобы следить за процессом исследований, Морозов внедрил сис
тему планирования при помощи сетевых графиков (прил. 1), традици
онно применяемую в отраслях промышленности, для которых харак
терны долгосрочные проекты, — например, в кораблестроении и ма
шиностроении. Внедряя систему (на это ушло четыре месяца), при
шлось преодолевать сопротивление ученых, зато теперь процесс
создания препарата максимально прозрачен. Все промежуточные ре
зультаты обсуждаются на еженедельных совещаниях. «Теперь я могу
сказать, какой продукт на какой стадии разработки находится», —до
волен предприниматель.
«У »Биокада" есть будущее, — считает Матвей Юрьев. — Держать
Центр только для разработок не совсем эффективно. Его надо загру
жать и поисковыми работами».
Подбор персонала
«На момент приобретения Центра уровень недоверия ко мне был
очень высок, — считает Дмитрий. — Институт находился в состоянии
банкротства, а тут пришел бизнесмен и заявляет научным работникам,
что они сейчас займутся для него разработками».
Придя в институт, Дмитрий обратился ко всем с просьбой поду
мать о переходе в Центр. Сначала все захотели, а потом многие переду
мали. Первыми отказались руководители подразделений — не повери
ли. «Я сказал, — вспоминает Дмитрий, — что с теми, кто придет ко мне,
мы вместе будем распоряжаться всем и все будем решать сами». Отвы
кшие работать не восприняли этот призыв. Пришли те, кто любил ра
ботать. Одной из тех, кого заинтересовало предложение перейти в
Центр, была Ольга Петровна Туманская, начальник лаборатории.
Юрьев охарактеризовал ее так: «Умеет решать непростые задачи на
уровне искусства». После некоторых раздумий она все-таки перешла в
Центр, а за ней потянулись и другие. Процесс пошел.
В настоящее время в Центре работает более 30 человек, из них
5 докторов наук и 15 кандидатов, в том числе лауреат Ленинской пре
мии В.И. Марченко.
Морозов считает, что ему повезло с учеными. чЭто были сложив
шиеся группы, в которых специалисты — генетики, микробиологи,
биохимики — хорошо понимали друг друга и работали в одной коман
де. Нужно было только изменить управление, мотивацию и четко по
ставить цели и определить задачи.
«К ученым нужно подходить как к партнерам по бизнесу, — гово
рит бывший банкир. — Они хотят точно знать положение компании на
Дмитрий Морозов
629
рынке и направление ее деятельности. Им нельзя просто ставить зада
чу, а нужно показывать, какой продукт с коммерческой точки зрения
является наиболее привлекательным. Создав его и удачно продвинув
на рынок, мы получим финансовые средства, которые позволят разви
ваться дальше. Когда ученые видят системный подход, свою роль в об
щем деле, то спокойно делают свою часть работы и их не нужно пого
нять».
Менеджеры «Биокада» считают, что на ученых наиболее эффек
тивно воздействует нематериальная мотивация (при условии, что базо
вые материальные потребности ученого удовлетворены). Доверие к'ру
ководителю, уверенность в стабильности, профессиональный рост и
чувство собственной востребованности через успех созданного про
дукта гораздо сильнее связывают творческого человека с компанией, в
которой он работает, чем только материальное вознаграждение.
Денис Львович Александров рассказал, что когда он через некото
рое время после начала работы в Центре привез в одну из клиник пар
тию интерферона, то был поражен, с каким нетерпением врачи ждали
препарат. «Надо было видеть их глаза. Они так его ждали. Я был уже
полезен тем, что привез препарат. Я почувствовал свою пользу», —
вспоминает Александров.
«Увидеть плоды собственной работы в аптеке или в больнице для
ученого очень важно, — считает Морозов. — Но не менее важно и то,
как будут разделены результаты этой работы. Ведь ученых в советское
время постоянно обманывали и с авторскими правами, и с вознаграж
дениями. Мне же выгоднее делиться с ними, чем обирать. Патент на
новые разработки оформляется на «Биокад», но неимущественные
права оформляются на разработчиков. У нас четко прописана схема
расчетов по этим правам. Лицензионные платежи, которые мы долж
ны были бы переводить, если бы использовали чужой патент, пойдут
нашим разработчикам. Получив данные об объеме продаж — а мы не
будем их скрывать от них, — они легко на калькуляторе подсчитают
свой доход».
Двое сотрудников «Биокада» уже ездили на международную кон
ференцию в Турин. Часть расходов на участие покрывал научный
грант, часть затрат брала на себя компания. Стимулируя профессио
нальный рост ученых, компания добивается роста и своего авторитета.
Первое время многим психологически было очень тяжело, некото
рые все-таки ушли. Но благодаря последовательным убеждениям уче
ные начали понимать, что направление работы теперь во многом ука
зывает рынок, что по-другому прикладная наука сегодня жить не мо
жет. «Для меня нет важнее сейчас задачи, — говорит Дмитрий, — как
привлечь в Центр перспективных выпускников и студентов, омоло-
630 Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»
дить коллектив Центра. Мы уже начали искать способных ребят на
старших курсах биофака МГУ и Института биотехнологии. Нам надо
успеть убедить их пойти к нам работать до того, как они начнут искать
себе место за рубежом. Нескольких выпускников, которые были на
стадии отъезда, мы уже убедили остаться у нас. Мы обеспечили ребя
там достаточную зарплату, жилье, лучшее лабораторное оборудование,
возможность ездить по миру и общаться с коллегами».
Директор Центра инженерной иммунологии
Одно время до приобретения Центра Дмитрий рассматривал в ка
честве возможного кандидата на должность директора Дениса Львови
ча Александрова, работавшего в НИИ с 1986 г., защитившего там док
торскую диссертацию и ставшего через год после прихода в НИИ на
чальником лаборатории. Однако Александров отказался, сославшись
на возраст.
На деле Дмитрий нуждался в человеке, кто бы смог эффективно ру
ководить исследованиями Центра. По рекомендации одного профес
сора из мединститута он пригласил в ноябре 2001 г. на работу бывшего
выпускника этого вуза Матвея Юрьева. Юрьеву тогда было 37 лет. Он
окончил 2-й Московский государственный медицинский институт им.
Н.И. Пирогова (ныне — Российский государственный медицинский
университет), защитил кандидатскую диссертацию и уже успел пора
ботать в кардиоцентре РАМН и компании «Ланит», предоставлявшей
ведущим российским предприятиям информационно-технологиче
ские услуги. После знакомства с Юрьевым Дмитрий понял, что канди
дат профессионально понимает предмет и имеет шанс стать управ
ленцем.
Первоначально речь шла о занятии Юрьевым должности замести
теля генерального директора «Биокад» по научной работе. «Меня это
устраивало. Я пришел в «Биокад» как ученый, но директором я быть не
хотел. Нести административно-хозяйственную нагрузку не входило в
мои планы, — отмечал Матвей. — Я работал руководителем проекта в
«Ланите», и из этой работы я вынес некоторый опыт управления твор
ческим коллективом. Я также был знаком с основами бизнеса и управ
ления».
После ряда встреч Юрьев понял, что он может разговаривать с Мо
розовым на одном языке. «У нас сложился неплохой тандем. Отказать
ся от предложения стать директором Центра было невозможно, —
вспоминает Матвей. — Я понимал, что надо было изменить менедж
мент, чтобы решить проблемы создаваемого Центра. Александров, на
которого в самом начале делалась ставка, при всех его положительных