Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с
596 Глава 14. Управление изменениями
Важно понимать, что консультирование по процессу непосредственно
мало влияет на конечный результат. Однако оно способствует снятию
непонимания и напряжения в работе и
в
отношениях.
Программы качества жизни на работе.
Такие программы представ
ляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучше
нию условий, которые влияют на результаты работы. Многие програм
мы этого типа концентрируются на вопросах техники безопасности,
здоровья, внешней безопасности, участия в принятии решений, воз
можности по развитию таланта и творчества, значимости работы, кон
троля сверхурочной работы, защите от посягательств на работе, воз
можности по удовлетворению социальных потребностей.
Эти программы стали популярными в ответ на запросы работников
по улучшению рабочих условий. В дополнение программы проводи
лись в целях повышения производительности и качества в работе, а
также для большего вовлечения и участия работников в принятии ре
шений, непосредственно связанных с их работой. Примером таких
программ может быть введение гибких графиков работы в организаци
ях. На рис. 14.8 показан потенциальный эффект того, как программы
качества жизни на работе влияют на повышение производительности.
Рассматриваемые программы в определенной ситуации могут
иметь отрицательные результаты. Например, менеджеры среднего и
Рис. 14.8. Потенциальный эффект влияния программ качества жизни на работе
на рост производительности
нижнего звена нередко оказывают сопротивление этим программам,
так как их осуществление затрагивает их власть и права по принятию
решений. Пока такое сопротивление не устранено, программы могут
потерпеть неудачу или достанутся организации дорогой ценой.
Системы «высокие обязательства — высокие результаты».
Данные
системы возникли как результат радикальных изменений
в
управле-
Рост
производи
тельности
Улучшение коммуникации
и координации
Улучшение
мотивации
Улучшение
способностей
Программы
качества
жизни
на работе
5. Методы проведения организационных изменений 597
нии предприятиями и ставили перед собой цель изменить культуру ор
ганизации, усилив в ней элемент
вовлеченности
в работу. Системы со
единяли в себе технические аспекты и групповую работу в попытке
создать у работников ощущение
собственников процесса,
т.е. выпол
нять работу на таком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто
другой. Эти системы имеют следующие характеристики:
• делегирование полномочий через своевременную передачу ин
формации и наделение ответственностью за принятие решений и дей
ствия на своем уровне;
• групповая работа в рамках бизнес-процессов, направленных на
удовлетворение потребителя;
• наделение работников властью через повышение их ответствен
ности за выполняемую работу;
• интеграция людей и технологии на основе влияния людей на
технологии, а не технологии на людей;
• понимание работниками смысла и содержания организацион
ных целей на уровне участия в видении будущего организации.
Говоря о системе «высокие обязательства — высокие результаты»,
важно понимать, что передовая технология, проектирование высоко
производительной работы, эффективное совмещение организацион
ной структуры и процессов, качественное планирование и другие по
добные вещи необходимы для ее реализации, но этого недостаточно
для получения высоких результатов. Работники и рабочие группы
должны взять на себя обязательства сделать перечисленные выше мо
менты работающими, стать частью их повседневной работы.
5.2. Методы, ориентированные на задачи и технологии
Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изме
нений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи
основное внимание уделяется технологическим процессам и инстру
ментарию, используемым для выполнения определенных заданий.
Методы этой группы следующие:
• проектирование работы;
• социотехническая система;
• кружки качества;
• реинжиниринг бизнес-процессов;
• всеобщее управление качеством.
В табл. 14.4 показано сравнительное влияние данной группы мето
дов проведения изменений на системные переменные.
598
Глава 14. Управление изменениями
Т а б л и ц а 14.4.'
Сравнительное влияние методов проведения изменений,
ориентированных на задачи и технологии, на системные переменные
Проектирование работы.
Как подход к изменениям проектирование
работы представляет собой сознательно планируемую реструктуриза
цию того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотива
ции сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения
выполнения работы в целом. Можно вновь вернуться к моделям проек
тирования работы, рассмотренных в гл. 8. Каждая из моделей сама по
себе является эффективным подходом к организационным изменениям
в определенных условиях. Все эти модели положительно влияют на вы
полнение работы, прогулы и текучку, в конечном счете, на удовлетво
ренность работой. Однако имеет место неадекватное использование
этих моделей. Например, программа обогащения работы может потер
петь неудачу, если менеджеры думают, что все работники хотят обога
тить их работу и не видят разницы в их потребностях и ценностях.
В целом практика показала, что рассматриваемый метод способствует
успешному решению проблем, возникающих у людей в процессе работы.
Социотехнические системы.
Данная модель проектирования рабо
ты и одновременно метод проведения изменений, ориентированный
Методы
изменений
Люди
Культура
Задачи
Техноло
гии
Структура Стратегия
Низкое
Низкое
От низко
го до
высокого
Высокое
От низко
го до уме
ренного
От низко
го до
высокого
Проектиро
вание
работы
Высокое
Высокое
От уме
ренного
до высо
кого
Высокое
От низко
го до уме
ренного
От низко
го до уме
ренного
Социотехни-
ческая
система
Кружки
качества
От низко
го до уме
ренного
Низкое
От уме
ренного
до
высокого
От низко
го до
высокого
Низкое
Низкое
Высокое
Высокое
От низко-
; го до
высокого
1
От низко
го до
высокого
От уме
ренного
!
ДО
высокого
От умере-
ного до
высокого
Реинжини
ринг бизнес-
процессов
Высокое
Высокое
От низко
го до
высокого
От низко
го до
высокого
От уме
ренного
ДО
ВЫСОКОГО
От уме
ренного
до высо
кого
Всеобщее
управление
качеством
5. Методы проведения организационных изменений 599
на задачи и технологии, концентрируется в одинаковой мере на техно
логическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отно
шения между этими двумя составляющими и тем самым увеличивая
организационную эффективность. Этот метод обычно включает в себя
радикальное перепроектирование работы с учетом интересов как тех
нологии, так и работников. Многие современные производства изна
чально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках
других ранее описанных методов проведения изменений.
Кружки качества.
Кружки качества — это рабочие группы из числа
добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно со
бирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к ка
честву работы и ее результатов. Кружки качества также решают ряд за
дач, присущих другим вышеописанным методам. Возникнув в Япо
нии, этот метод быстро распространился в США. Эффективная дея
тельность кружков качества предусматривает, что его члены получают
подготовку в области решения проблем, статистического контроля ка
чества и групповой работы. Результатом их работы являются предло
жения руководству по улучшению качества и производительности для
их возможного внедрения. Мотивирование участников этого процесса
проводится больше через признание, чем через денежное вознагражде
ние. К сожалению, кружки качества решают ограниченное число про
блем по сравнению с другими ранее рассмотренными методами прове
дения изменений.
Реинжиниринг бизнес-процессов.
Этот метод, связанный с более ра
дикальным, чем другие методы, перепроектированием процесса рабо
ты, направлен на ее упорядочение, снижение затрат, повышение каче
ства и эффективности в ее выполнении. Реинжиниринг во многом
схож с организационным диагнозом в плане того, что задается вопро- '
сом, а «зачем мы это делаем?». Реинжиниринг сопровождается следую
щими типичными изменениями в организации:
• функциональные подразделения заменяются процессными;
• узкая специализация заменяется широкой;
• контролируемое ролевое поведение заменяется на наделение
работников полномочиями;
• оценка работы по действиям заменяется оценкой результатов;
• менеджеры из надсмотрщиков превращаются в тренеров;
• структура из вертикальной превращается в горизонтальную.
Таким образом, реинжиниринг как бы вбирает в себя много из дру
гих методов проведения изменений. Однако следует помнить, что этот
метод сопровождается в большей мере драматическими и революци
онными изменениями, чем эволюционными.
600
Глава 14. Управление изменениями
Всеобщее управление качеством.
Данный метод направлен на то,
чтобы предусмотреть возникающие у потребителя потребности и ожи
дания в отношении качества. Достижение организацией качества во
всем означает, что все виды работ и деятельности, все процессы выпол
няются так, что обеспечивают требование клиента, включая экономию
времени и стоимости.
Важная часть данного метода связана с технологией. Например,
это относится к так называемым «поставкам вовремя». Другая часть
метода — культурологическая, т.е. большинство работников должны
объединяться вокруг такой организационной ценности, как качество
во всем, и должны быть уполномочены проводить необходимые для
этого изменения. Поэтому концепция продолжающихся или постоян
ных улучшений является центральной в данном методе. Ключевые
компоненты метода:
• план по непрерывному улучшению всех операций;
• система по точному измерению этих улучшений;
• стратегический план, основанный на сравнении качества рабо
ты организации с лучшими мировыми достижениями;
• тесное партнерство с поставщиками и потребителями, обеспе
чивающее получение обратной связи для улучшения качества опера
ций;
• глубокое понимание потребителей, позволяющее немедленно
трансформировать их потребности в продукт и услуги;
• долговременные отношения с потребителями, выходящие дале
ко за пределы простой продажи им продукта и обеспечивающие их по
слепродажным обслуживанием для поддержания качества;
• внимание на предотвращении ошибок, а не на их исправлении;
• обязательства по улучшению качества во всем у работников всех
уровней: от руководства до рядовых исполнителей.
Все перечисленные восемь позиций являются основой для опреде
ления победителей известного в США конкурса качества (Националь
ная награда за качество Малькома Бэлбриджа).
5.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
Программы изменений, охватывающие всю организацию, нередко
связаны с изменениями в организационной структуре и стратегии и,
соответственно, в культуре. Изменения в структуре предусматривают
перестановки в должностях или ролях и переориентацию связей между
ними, а также между рабочими группами и структурными подразделе
ниями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей
организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.