Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

586 

Глава 14. Управление изменениями 

Рис. 14.4. Фазы модели планируемых изменений 

На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения 

между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт реаль­
но независим и объективен. На третьей, четвертой и пятой фазах про­
исходит: (1) выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экс­
пертом данных и стремления понять «узкие места» системы; (2) уста­
новление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся 

определением степени готовности к изменениям; (3) превращение на­
мерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения. 

Основными действиями шестой фазы являются распространение 

изменений по всей организации и создание механизма стабилизации. 
На этой фазе появляются фасилитейторы и «охранники» новой орга­
низационной культуры, помогающие регулировать процесс измене­
ний как образ жизни организации. На седьмой фазе подготавливается 

завершение отношений «эксперт — клиент». Это важно для снятия 
сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа экс-

поиск 

(агент изменений и организация вместе выискивают 

проблемы) 

ВХОЖДЕНИЕ В ПРОЦЕСС 

(развитие совместных контактов 

и совместных ожиданий) 

ДИАГНОЗ 

(определение специфических целей 

изменений) 

ПЛАНИРОВАНИЕ 

(определение практических шагов 

и возможного сопротивления изменениям) 

ДЕЙСТВИЯ 

(проведение изменений) 

СТАБИЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ 

(оценка достигнутого успеха и потребности 

в последующих действиях) 

ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА 

(свертывание отношений «организация — консультанты») 

4. Сопротивление организационным изменениям 587 

перта не превратилась в самоцель. На этой фазе должна произойти пе­
редача умения изменять от эксперта к клиенту. 

4. Сопротивление организационным изменениям 

Так же как давление на организацию в сторону изменений беско­

нечно, так бесконечно и сопротивление этим изменениям. Изменения 
в действительности неизбежно ведут к определенному сопротивлению 
как со стороны работников, так и со стороны организации в целом. Со­
противление изменениям — одна из сложнейших проблем, с которой 

сталкивается руководитель, так как это сопротивление иногда носит 

необъяснимый характер, проявляясь во многих формах. Результатом 
сопротивления могут быть забастовки, снижение производительно­

сти, брак и саботаж в работе. Это также может выражаться через опо­
здание и прогулы, просьбы о переводах, уходы, потерю мотивации, па­
дение морали, высокий уровень инцидентов и ошибок в работе. Наи­
более разрушительным видом сопротивления является отсутствие у ра­
ботников обязательств по участию в проводимых изменениях даже 
тогда, когда такая возможность имеется. 

4.1. Индивидуальное сопротивление изменениям 

На рис. 14.5 показаны шесть наиболее важных источников индиви­

дуального сопротивления изменениям. 

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ 

СОПРОТИВЛЕНИЕ 

Восприятия 

Личные качества 

Привычки 

Угроза власти и влиянию 

Боязнь неизвестного 

Экономические причины 

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ 

СОПРОТИВЛЕНИЕ 

' Организационная 

структура 

Организационная культура 

Ограниченность ресурсов 

Межорганизационные 

доверенности 

С О П Р О Т И В Л Е Н И Е  И З М Е Н Е Н И Я М 

Рис. 14.5. Источники сопротивления изменениям 

588 

Глава 14. Управление изменениями 

Восприятие.

 Вспомним одну из основных ошибок восприятия — 

«защита восприятия»

 (см. гл. 1). Известно, что люди склонны выбирать 

в процессе восприятия те вещи, которые представляются наиболее 

подходящими в их понимании сегодняшнего мира. Как только такое 

понимание достигнуто, изменить его без сопротивления нельзя. По­

мимо этого люди могут сопротивляться изменениям, влияющим на их 

обыденную жизнь. Например, они любят читать и слушать только то, с 

чем согласны. Не интересуются чем-то другим, что может изменить их 

точку зрения. Могут интерпретировать коммуникационный сигнал в 

пределах принятых ими ценностей и расположений. Например, ме­

неджеры-студенты программ

 МВА

 ВШБ МГУ задают авторам данного 

учебника вопросы только по интересующему их кругу проблем. 

Стереотипы,

 как еще одна ошибка восприятия, также могут быть 

основой сопротивления изменениям. Попытки многих менеджеров 

найти на вакантную должность работника сталкиваются сегодня с не­

пониманием ими наличия у выпускников университетов степеней ба­

калавра и магистра, поскольку их стереотип — специалист, которого 

десятилетиями готовили наши вузы. 

Личность.

 Отдельные личные качества работника

 (склонность к ав­

торитарности, догматизм и т.п.)

 могут стать основой сопротивления 

изменениям. Известно, что догматик будет больше сопротивляться из­

менениям, чем недогматик. Другой причиной является

 зависимость. 

В крайних случаях зависимость от других может вести к сопротивле­

нию изменениям. Зависимые люди часто страдают недостатком само­

уважения. Их сопротивление может продолжаться до тех пор, пока из­

менение не будет принято теми, от кого они зависят. В этой ситуации 

многое зависит от самого руководителя. 

Однако следует помнить, что не нужно преувеличивать роль лич­

ности в сопротивлении изменениям. Можно вспомнить одну фунда­

ментальную ошибку атрибуции (см. гл. 1). Люди склонны осуждать 

тех, кто сопротивляется изменениям в работе. Хотя личность является 

фактором, учитываемым в сопротивлении изменениям, вместе с тем 

это важный фактор динамики в конкретной ситуации. 

Привычки.

 До тех пор, пока ситуация с изменениями не приобрета­

ет драматический характер, люди продолжают реагировать на них при­

вычным образом. Привычка может быть источником удовлетворенно­

сти индивида, так как она дает ему возможность приспособиться к 

ситуации. Привычка также обеспечивает комфорт и безопасность. 

Становится ли привычка важным источником сопротивления измене­

ниям, зависит от того, как индивид воспринимает выгоду от измене­

ний. Известно, что мало кто будет сопротивляться повышению зарпла­

ты до тех пор, пока это существенным образом не изменит привычные 

4. Сопротивление организационным изменениям 

589 

условия работы. Например, будет увеличена продолжительность рабо­
чего дня. 

Боязнь потерять власть и влияние.

 Некоторые люди в организациях 

могут рассматривать проводимые изменения как покушение на их 
власть и влияние. Можно вспомнить контроль над информацией и ре­
сурсами как источник власти в организации (см. гл. 12). Потеря такого 
контроля в результате изменений не может не привести к сопротивле­
нию. Можно также вспомнить процессы децентрализации и делегиро­
вания полномочий (см. гл. 9). 

Боязнь неизвестного.

 Столкновение с неизвестным вызывает на­

стороженность у многих людей. Любое изменение в работе несет с со­
бой элемент неопределенности. Берясь за новую работу, люди сомне­
ваются — смогут ли они ее выполнить адекватно. Переезд компании на 
новое место может вызвать у отдельных работников сомнения по пово­

ду возможности добраться туда из дома за тот же срок. Неопределен­

ность в таких ситуациях возникает не от самих изменений, а от их по­

тенциальных последствий. 

Экономические причины.

 Деньги играют большую роль для людей. 

Вполне можно ожидать от них сопротивления, если в ходе изменений 

произойдет снижение их дохода. Работая, люди понимают, каким об­
разом они могут зарабатывать ту или иную сумму денег. И изменение 
прежнего ритма работы пугает их с точки зрения экономической безо­
пасности. 

4.2. Организационное сопротивление изменениям 

В

 определенной мере организации по своей природе свойственно 

сопротивляться. Когда в организации все налажено, то и дела идут хо­
рошо. Как только организация начинает делать что-то новое, то произ­
водительность в работе может снизится. В стремлении сохранить про­
изводительность и эффективность, которых организация добилась, 
она будет естественным образом защищать себя от изменений. Изме­
нения также могут восприниматься с опаской со стороны отдельных 
частей организации. Наиболее ярким примером в данном случае явля­
ется перевод какого-либо структурного подразделения на

 аутсоурсинг. 

Иллюстративно причины организационного сопротивления показаны 
на рис. 14.5. 

Организационная структура.

 Любая организация нуждается в ста­

бильности и непрерывности функционирования, для того чтобы быть 
эффективной. Сам термин «организация» предполагает наличие в ней 
необходимой структуры. То есть работникам должны быть определены 
роли, должны быть установлены рабочие процедуры, потоки инфор-

590 

Глава 14. Управление изменениями 

мации и т.п. Однако эта естественная потребность в структуре также 
может быть причиной сопротивления изменениям. Организация мо­

жет иметь высокоспециализированные участки работ, жесткую иерар­
хию и четко расписанную ответственность, ограниченные потоки ин­
формации сверху вниз. Все это может потребовать создания очень спе­

цифической коммуникационной сети и коммуникационных каналов, 
чтобы справляться с возникающими ситуациями. Любая перестройка 

такой механистической системы немедленно вызывает сопротивле­

ние, так как как бы расстраивает ее. Более адаптивные и гибкие струк­
туры легче переносят подобного рода изменения. 

Организационная культура.

 Организационная культура играет клю­

чевую роль при проведении изменений. Необходимо помнить, что 
культуру очень трудно менять (см. гл. 13) и она может стать «камнем 
преткновения» в ходе процесса изменений. Важно определить, содер­
жит ли существующая в организации культура элементы гибкости, т.е. 
позволяет ли она работникам легко перейти от одних привычек к дру­
гим. 

Ограниченность ресурсов.

 Несмотря на то что организации стремят­

ся поддерживать статус-кво, они могут пойти на изменения, если для 
этого у них имеются ресурсы. Любое изменение стоит денег (и нема­

лых), времени, подготовленных кадров и других ресурсов. Их наличие 

или отсутствие во многом определяет ход организационных изме­
нений. 

Межорганизационные договоренности.

 Договоренности и соглаше­

ния между организациями обычно возлагают на людей определенные 
обязательства, регулирующие или ограничивающие их поведение. Пе­
реговоры с профсоюзами и заключение коллективного договора —-
наиболее яркий пример в этой области. В истории профсоюзы очень 
часто препятствовали проводимым менеджментом изменениям. Кро­
ме этого, организации имеют множество других договоров с поставщи­
ками, дилерами, конкурентами и т.п. 

4.3. Преодоление сопротивления изменениям 

В

 реальной жизни сопротивление изменениям полностью устра­

нить нельзя. Однако есть подходы, позволяющие минимизировать не­
гативные последствия сопротивления изменениям. Работники часто 
сталкиваются с трудностями в понимании ситуаций, создаваемых из­

менениями. Анализ проблем, возникающих в результате изменений, 
представляет много сложностей, так как связан с рассмотрением боль­
шого количества переменных. К. Левин разработал новый взгляд на 
изменения, ставший полезным для менеджеров и работников. Он рас-