Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с
4. Сопротивление организационным изменениям 591
сматривал изменения не как событие, а как динамичный баланс сил,
действующих в противоположных направлениях. Этот подход был на
зван
анализом силовых полей
и предлагал видеть в любой ситуации со
стояние равновесия, возникающего от определенного баланса сил, по
стоянно «давящих» друг на друга. Имеются в виду силы «за» и «против»
изменений. Эффект действия этих сил показан на рис. 14.6.
Чтобы инициировать изменения, кто-то должен «сдвинуть» ситуа
цию с положения равновесия, т.е. предпринять следующие шаги:
• увеличить силы, действующие за изменения;
• сократить силы, действующие против изменений;
• перевести силы, действующие против изменений, в позицию
сил, действующих за изменения.
Давление в сторону изменений
СОСТОЯНИЕ
Сопротивление изменениям
РАВНОВЕСИЯ
Рис. 14.6. Анализ силовых полей
Использование анализа силовых полей для понимания процесса
изменений имеет два преимущества.
Первое,
менеджеры и работники
должны проанализировать текущую ситуацию. Приобретая опыт диаг
ностики действующих сил, люди больше начинают разбираться в раз
личных аспектах меняющейся ситуации.
Второе,
анализ силовых по
лей выявляет факторы, которые либо способствуют, либо мешают из
менениям. Не зная этого, люди могут потратить много времени на бес
полезные поиски нужного ответа или решения.
Индивидуальное
сопротивление
• Восприятие
• Личность
• Привычки
• Угроза власти и влиянию
• Боязнь неизвестного
• Экономические причины
Организационное
сопротивление
• Оргструктура
• Оргкультура
• Офаниченность ресурсов
• Межорганизационные
договоренности
Причины
для
изменений
• Глобализация
• Информационные
технологии
• Меняющаяся природа
менеджмента
• Меняющаяся природа
рабочей силы
592
Глава 14. Управление изменениями
Однако даже тщательный анализ ситуации не гарантирует успеха в
проведении изменений. Люди, проводящие изменения, соответствен
но будут оказывать давление в сторону изменений. Их действия могут
иметь быстрый результат, но это будет стоить очень дорого. Сильное
давление на людей в сторону изменений может привести к конфлик
там и ухудшить положение дел в организации. Более эффективно про
вести необходимые изменения можно, если выявить существующее
сопротивление и направить усилия на сокращение этих сил или их пе
ревод в противоположную позицию.
Помимо существующих методов проведения изменений, которые
будут рассмотрены в следующем параграфе, на успех в проведении из
менений может влиять следующее:
•
внимание и поддержка.
Важно понимать, как работники перено
сят изменения, выявить тех, у кого это вызывает трудности, и попы
таться понять причины этого. Когда люди чувствуют, что те, кто про
водит изменения, проявляют к ним интерес, они с большим желанием
делятся своими проблемами и информацией. Такая открытость позво
ляет создать обстановку сотрудничества и ослабить сопротивление из
менениям;
•
коммуникация.
Люди начинают сопротивляться изменениям в
условиях неопределенности в отношении последствий этих измене
ний. Эффективная коммуникация может уменьшить влияние слухов и
необоснованного страха. Адекватная информация помогает людям
подготовиться к изменениям;
•
участие и вовлеченность.
Возможно, наиболее эффективной
стратегией устранения сопротивления изменениям является вовлече
ние работников непосредственно в планирование и проведение этих
изменений. Вовлеченность в планирование изменений увеличивает
вероятность того, что работники проявят к ним интерес, и тем самым
ослабнет сопротивление изменениям.
5. Методы проведения организационных изменений
Управление организационными изменениями достаточно слож
ное дело. Планируемые изменения могут не получиться или их послед
ствия окажутся не такими, как ожидалось. В таком случае попытки
улучшения организационной адаптивности и изменения индивиду
ального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и
работников пониманием природы требуемых изменений и определен
ных методов их проведения. Следует заметить, что каждый из рассмат
риваемых ниже в данном параграфе методов проведения организаци
онных изменений хорош при определенных условиях.
5. Методы проведения организационных изменений 593
Рассмотрение данных методов тесно связано с
системным подходом
к описанию организации через шесть взаимосвязанных и взаимодей
ствующих
переменных,
которые всегда должны быть в центре проведе
ния организационных изменений: люди, культура, задачи, техноло
гии, структура и стратегия.
Люди
как системная переменная включает работников организа
ции, их индивидуальные различия — личные качества, расположения,
восприятие, атрибуции, стиль решения проблем, потребности и моти
вы (см. гл. 1—4 ).
Культура
как системная переменная отражает разделяемые ценно
сти и верования, ожидания и организационные нормы (см. гл. 13).
Задачи
как системная переменная включает природу самой рабо
ты, является ли она простой или сложной, новационной или рутин
ной, стандартной или уникальной (см. гл. 6 и 8).
Технологии
как системная переменная обращается к методам реше
ния проблем и принятия решений, управлению знаниями и организа
ционному научению (см. гл. 11 и 12), а также к используемым инфор
мационным технологиям, автоматизации и роботизации, производст
венному процессу и оборудованию и т.п.
Структурная
системная переменная имеет дело с организацион
ной структурой, системой коммуникации и контроля, властью и ответ
ственностью и т.п. (см. гл. 10—12). И наконец,
стратегия
как перемен
ная в большей степени связана с процессом планирования в организа
ции, начиная от установления целей, разработки стратегических пла
нов до размещения и способов использования имеющихся в
организации ресурсов (см. гл. 5—7).
5.1. Методы, ориентированные на людей и культуру
Данные методы проведения изменений во многом рассчитаны на
активное вовлечение и участие в них большинства работников. В слу
чае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процес
сы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отно
шении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на
уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение
работников. В принципе любое организационное изменение так или
иначе затрагивает элементы организационной культуры. Ниже будут
рассмотрены следующие пять методов из этой группы:
• обсуждение результатов организационного диагноза;
• «построение команды» или групповая работа;
• консультирование по процессу;
• качество жизни на работе;
594 Глава 14. Управление изменениями
• система работы «высокие обязательства — высокие дости
жения».
В табл. 14.3 дан сравнительный анализ влияния данных методов на
системные организационные переменные.
Т а б л и ц а 14.3.
Влияние
методов проведения изменений на системные
организационные
переменные
Обсуждение результатов организационного диагноза.
Данный метод
включает следующие действия: 1) сбор информации (обычно через во
просники) от членов организации или рабочих групп; 2) организация
полученных данных в понятный формат; 3) доведение данных до тех,
от кого они были получены. В дальнейшем работники используют эту
информацию для планирования своих действий по решению специ
фических проблем. Этот метод является частью модели «исследова
ние—действие», рассмотренной выше. Главной целью данного метода
является улучшение отношений между членами рабочих групп и под
разделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения
специфических инноваций типа внедрения новой компьютерной сис
темы. Часто этот метод используется как диагностический инструмент
для выявления проблем в ходе крупномасштабных и долгосрочных
программ применений в комбинации с другими методами.
Методы
изменений
Обсуждение
результатов
организационно
го диагноза
«Построение
команды» или
групповая работа
Консультирова
ние по процессу
Качество жизни
на работе
Система работы
«высокие обяза
тельства —
высокие
Влияние на системные организационные переменные
Люди
Высокое
Высокое
Высокое
Высокое
Высокое
достижения»
Культура
От низко
го до уме
ренного
От низко
го до уме
ренного
Низкое
Высокое
Высокое
. _ _
Задачи
От низко
го до уме
ренного
От низко
го до вы
сокого
От низко
го до уме
ренного
От низко
го до уме
ренного
От уме
ренного
до высо
кого
Техноло
гии
Низкое
Низкое
Низкое
От низко
го до уме
ренного
Высокое
Структура
От низко
го до уме
ренного
От низко
го до уме
ренного
Низкое
От низко
го до уме
ренного
От низко
го до вы
сокого
Стратегия
Низкое
Низкое
Низкое
От низко
го до уме
ренного
От низко
го до уме-1
ренного
5. Методы проведения организационных изменений 595
«Построение команды».
Использование данного метода заключает
ся в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной ра
боты и планируют проведение изменений для повышения эффектив
ности групповой работы. О сути и важности групповой работы говори
лось в гл. 2 . В рамках данного метода упор делается на следующие ас
пекты:
• установление групповых целей и приоритетов;
• анализ выполняемой групповой работы;
• изучение того, как групповая работа выполняется;
• изучение отношений между членами группы в процессе работы.
Конечно, каждая организация имеет в своем составе рабочие груп
пы, но не во всех организациях эти группы работают эффективно. Дан
ный метод, являясь важной частью организационного развития, спо
собствует повышению управляемости группы.
Консультирование по процессу.
Применение этого метода включает
помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, по
нимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем ок
ружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди
выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное
и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы по
ведения, связанные с выполнением заданий. На рис. 14.7 показано
различие между тем, что понимается под
процессом,
и тем, что понима
ется под
содержанием,
когда происходит изменение заданий и межлич
ностных отношений.
Рис. 14.7. Примеры различия между процессом и содержанием
выполняемого задания
Консультации по процессу требуют использования опытных фаси-
литейторов, чаще внешних, и проводятся в следующих областях: ком
муникация, лидерство, решение проблем и принятие решений, нормы
и ролевое поведение, групповая динамика, управление конфликтом.
Кто вовлечен в выполнив
Коммуникации
Лидерство
Личные отношения
Формулировка задания
Как задание должно
выполняться, как должны
решаться проблемы, как
должны приниматься
решения
Процесс
Содержание
на задание
на межличностные
отношения
Упор в изменениях