Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

2. Организационный диагноз и определение готовности к изменениям 581 

Рис. 14.1. Готовность работников к изменениям 

процессе восприятия и поведении людей. Если люди не ожидают ни­
чего значительного от изменений независимо от затраченного ими 
времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллю­
зию. Хуже, когда работники ожидают от изменений невозможного. 

Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реа­
листичны. 

Различные виды сопротивления изменениям, которые будут рас­

смотрены ниже в данной главе, представляют еще один важный аспект 
готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной ди­
агностике и соответственно оценены. Подходы к изменениям, требую­
щие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных ор­
ганизационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в орга­
низации не имеется. При таких обстоятельствах организации необхо­

димо найти другие подходы к проведению изменений. 

2.3. Принципы проведения изменений 

Когда менеджеры и работники проводят организационный диаг­

ноз, они должны считаться с двумя критическими факторами. Пер­
вое — это то, что поведение в организации является продуктом многих 
взаимодействующих сил. Поэтому то, что удается наблюдать и иссле­

довать — поведение работников, проблемы и состояние дел в органи­

зации — имеет множество причин. 

Попытки обособить одну-единственную причину в рамках обнару­

женной сложной проблемы может привести к упрощенной и неэффек­
тивной стратегии изменений. 

Второе — большая часть собираемой об организации информации 

в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не 
реально существующие проблемы. Занимаясь устранением симпто­
мов, невозможно излечить проблему. Нижеприводимые принципы 

Низкая 

Степень 

удовлетворенности 

существующей 

ситуацией 

высокая 

Низкий 

Воспринимаемый -

риск от изменений 

Высокий 

Низкая готовность 

к изменениям 

Умеренно неопределенная 

готовность к изменениям 

Высокая готовность 

к изменениям 

Умеренно неопределенная 

готовность к изменениям 

582 

Глава 14. Управление изменениями 

организационных изменений подтверждают важность проведения ор­
ганизационного диагноза. 

• Чтобы что-то менять, нужно это понять. 
• Нельзя менять что-то одно в системе. 
• Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать. 
• Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша. 
• Изменения не проходят без стресса. 
• Привлечение к участию в определении целей и стратегии изме­

нений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероят­
ность взятия необходимых обязательств со стороны работников. Изме­
нения случаются только тогда, когда каждый из участников примет ре­
шение реализовать это изменение. 

• Изменения в поведении делаются маленькими шагами. 
• Правда более важна в период изменений. 
• Мыслительные процессы и динамика отношений становятся 

устойчивыми, если изменения успешны. 

3. Модели организационных изменений 

Для диагностики и инициации планируемых организационных из­

менений теория предлагает различные модели их проведения. В дан­

ном параграфе мы рассмотрим три наиболее известные и популярные 

модели изменений. 

3.1. Трехшаговая модель изменений 

Идея данной модели принадлежит американскому исследователю 

К. Левину и предлагалась им для проведения организационных изме­

нений. Иллюстративно она выглядит следующим образом. 

Шаг1 

«Разморозка» 

Создание потребнос­

ти в применениях. 

Минимизация сопро­

тивления измене­

ниям 

Шаг

 2 

«Движение» 

Изменение индиви­

дуального и группо­

вого поведения, 

задач, технологии 

и структуры 

Шаг

 2 

«Заморозка» 

Получение результата 

и его оценка. 

Проведение конст­

руктивных моди­

фикаций 

Рис. 14.2. Трехшаговая модель изменений К. Левина 

3. Модели организационных изменений 

583 

К. Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, ко­

торые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес 
в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить 
процесс организационных изменений. 

Первый шаг —

 «разморозка».

 Для того чтобы изменение произош­

ло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к ве­

щам должны быть «развеяны», т.е. стать по аналогии со льдом в холо­

дильнике такими жидкими («мягкими»), чтобы «утечь» из практики 

работы. Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему ста­

рому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и 

нового поведения. При этом используются такие методы, как «трени­
ровка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагно­
за», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п. 

Второй шаг —

 «изменение».

 Здесь необходимо вести работу по при­

обретению персоналом новых представлений и нового отношения к 

делам в организации, как бы прививая их. Часто используют введение 
различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих 
работникам повернуться лицом к новой ситуации. Происходит посте­
пенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется 

структура и культура организации. Используются различные методы 
организационной «интервенции». 

Третий шаг —

 «заморозка».

 Как только имеются налицо факты ов­

ладения работниками новыми представлениями и новым отношением 

к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие меха­
низмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Например, 
увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы 
(скажем, сплоченность вместо конкуренции). Обычно закрепляется 
все это введением новой системы стимулирования. 

Модель К. Левина обеспечивает некую канву для понимания про­

цесса проведения изменений в организации. Конечно, нельзя не отме­

тить, что три шага изменений — это очень широкое понимание про­
цесса. Однако глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из 
них поможет добиться успеха. 

3.2. Модель «исследования — действия» 

Модель «исследования — действия» представляет собой основан­

ный на получении данных процесс решения проблем организацион­
ных изменений, осуществляемый в определенной циклической после­

довательности. Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудни­

честве менеджмента организации и внешних (для данной компании) 
консультантов или инструкторов, специализирующихся в области ор-

584 

Глава 14. Управление изменениями 

ганизационного развития. В данном процессе большой упор делается 

на сбор данных и их анализ, прежде чем будут спланированы и осуще­

ствлены изменения. Сюда также включается тщательный анализ и 

оценка результатов по предпринятым действиям. Еще К. Левин писал: 

«Нет действия без исследования и нет исследования бездействия». Ил­

люстративно модель можно изобразить следующим образом. 

Исследование 

Обратная 

связь 

Обсуждение 

Действия 

Рис. 14.3. Модель «исследования — действие» 

Первый этап —

 «исследование» —

 включает восприятие и призна­

ние менеджером организации проблем, решение которых связано с 
проведением изменений. Для диагноза этих проблем и консультацией 
по их решению приглашаются специалисты по развитию организации. 
Последние по определенной, довольно стандартной методике собира­
ют необходимую информацию об организации и ее людях. Информа­
ция структурируется и анализируется в целях ее последующей презен­

тации руководству организации. Делается первое заключение экспер­
тов о причинах происходящего. 

Второй этап —

 «обратная связь»

 — является на деле основой запла­

нированного в модели сотрудничества между менеджментом и кон­

сультантами. Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с 
информацией, подготовленной экспертами. Информация подготав­

ливается и представляется таким образом, чтобы менеджеры смогли 

выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причи­
ны того и другого. 

Третий этап —

 «обсуждение»

 — представляет собой структуриро­

ванную консультантами дискуссию с созданной в организации груп­
пой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и проводить в 

жизнь изменения. Создание такой группы связано с тем, что лучше ме­
неджеров никто не знает, что на самом деле происходит в организации 
и в ее подразделениях. Консультанты же, не имеющие такого знания 
рутинной жизни организации, выступают в этой дискуссии как агенты 
изменений, с тем чтобы позже, в конце этапа, передать эту роль ука­
занной группе. В ходе обсуждения совместно вырабатывается алго­
ритм действий по проведению изменений. Отсутствие у сторон общего 

3. Модели организационных изменений 

585 

языка и понимания на этом этапе может, по мнению Э. Шайна, при­
вести к сворачиванию проекта. 

Четвертый этап —

 «действие»

 — начинается только после того, как 

менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совме­
стной работы. Обычно этот этап проходит не без трудностей, так как 
приходится учитывать культуру организации, ценности ее работников 
и нормы их поведения. Немаловажное значение имеют сами решаемые 
проблемы, время и ресурсы, требуемые для их решения. В заключении 

данного этапа на основе собранных данных проводится оценка полу­
ченных результатов, и если они не достигнуты в той мере, как были оп­
ределены изначально, то весь цикл повторяется, начиная с первого 

этапа. Итерация может проходить много раз до тех пор, пока не будут 
получены желаемые результаты. В зависимости от масштаба и глубины 

изменений и ситуации, в которой они происходят,' проект может 

длиться от полугода до двух лет. 

3.3. Модель планируемых изменений 

Модель планируемых изменений представляет собой всеобъем­

лющий подход к определению фаз планируемых изменений, разрабо­
танный изначально Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли и модер­

низированный в последующем. Два основных принципа лежат в ос­
нове этой модели: 1) вся имеющаяся информация должна свободно и 
открыто обмениваться между менеджментом и консультантами (или 
агентами изменений); 2) ценность информации определяется ее при­
годностью к использованию в практических действиях. Иллюстра­
тивно наиболее разработанная модель состоит из следующих семи 
фаз. 

Хотя фазы, как это указано на рис. 14.4, должны строго идти одна 

за другой, этот порядок в практике не всегда соблюдается. Часто кон­
сультанты и менеджеры, взаимодействуя свободно и открыто друг с 

другом, меняют на ходу стратегии и подходы к проведению изменений 

в зависимости от возникающей ситуации и новых данных организаци­
онного анализа. При этом отдельные проекты могут закрываться и от­
крываться новые. 

Первая фаза может проходить по трем разным вариантам: 1) экс­

перт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует 
потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на на­
личие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходи­

мость изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в 
организации; 3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и 

желает помощи консультанта.