Материал: Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
231
димой для эффективного управления, гораздо важнее их качество.
Знания.
В связи с тем что любое знание устаревает, необходимо по-
стоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса зна-
ний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний надо со-
поставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить
упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность
в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих.
Материальные ресурсы
- это основной и оборотный капитал, вклю-
чая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и
т.п.
Квалифицированные кадры, оборотный капитал являются наиболее
мобильными ресурсами, ими можно управлять, и они могут быть перерас-
пределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает
опасность их неправильного и неэффективного распределения. Главным
принципом в отношении дефицитных, редких ресурсов и прежде всего вы-
сококвалифицированных кадров является максимизация ресурсов. Такие
специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая
отдача на каждую единицу проделанных работ. Решение о распределении
кадров по соответствующим возможностям является ключевым в обеспе-
чении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности
в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных спе-
циалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Рас-
пыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее пер-
спективной для фирмы цели, недопустимо.
Информация
. Информационные товарные рынки и рынки интеллек-
туальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охваты-
вать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной эконо-
мике материальные ресурсы уступают первенство информационным. Осо-
бенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с
превращением интеллектуальных продуктов и информации в товар, обес-
печивают последовательный переход к информационному обществу, в ко-
тором информация становится важнейшим ресурсом эффективного управ-
ления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней
среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности орга-
низации выступает предпосылкой и основой для последующего сравни-
тельного измерения издержек на управление, а также результатов управле-
ния и получения соответствующих представлений о его эффективности.
Чтобы деление их взаимосвязи и расположения на территории фирмы.
Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного
капитала, методов обслуживания и пространственной планировки органи-
зации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием созда-
ния производственных объединений, расширения и реконструкции пред-
приятий, диверсификации и изменения специализации производства. Про-
232
странство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать есте-
ственность трудовых действий и приемов, рациональную загрузку рабочих
и оборудования и т.п., быть достаточным для того, чтобы рабочие могли
производить все необходимые движения и перемещения при выполнении
производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и
расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности исполь-
зования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет
внутреннюю среду организации.
Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое
про-
странство
каждое государство создает и поддерживает для отраслей наци-
ональной экономики. Единство экономического пространства, обеспечива-
емое государством, создает равные условия для конкуренции и эффектив-
ного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу
продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз
и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, уста-
новление административных, экономических, организационных, финансо-
вых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ биз-
нес-пространства (макро- и микроокружения организации) является
непременным компонентом стратегического анализа, проводимого в це-
лях:
постоянного мониторинга места и положения организации на рын-
ке;
в определения направлений совершенствования менеджмента и
бизнеса;
избежания кризисных ситуаций.
К примерам зависимости организации от пространства относится по-
лучение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными
с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде мо-
гут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как
колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее
ярким примером того, что постоянно необходимо учитывать пространство
как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому
ресурсу, является волна слияний и поглощений, банкротств, охватившая
Европу в результате появления Европейского экономического сообщества.
Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и
экономического пространства многим фирмам среднего размера, хорошо
приспособленным для удовлетворения потребностей ограниченного рынка
своей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило,
что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управ-
ленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов.
Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации ради-
кально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и меха-
низмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприя-
233
тия, не пригодны для крупной организации. Следовательно, нет и не может
быть единого эффективного менеджмента, так как все ситуационно.
5. Категории результативности менеджмента П. Друкера
Эффективность менеджмента
- результативность управленческой
деятельности, определяемая целями организации.
П. Друкер выделял
семь категорий результативности
менеджмента:
1)
действенность
- степень достижения целей организации, т.е. сте-
пень завершения необходимой работы; отражает результат сравнения того,
что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли;
2)
производительность
- отношение количества единиц на выходе к
количеству единиц на входе; показывает комплексную результативность
использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Про-
изводительность - это количество продукции, произведенное в единицу
времени;
3)
экономичность
- степень использования организацией необходи-
мых ресурсов, т.е. соотношение необходимого и фактического расхода ре-
сурсов;
4)
прибыльность
- соотношение между доходами и суммарными из-
держками. Критерий прибыльности многими экономистами заменяется
показателем «эффективность», который характеризует соотношение ре-
зультатов и затрат деятельности организации, т.е. чем выше результат
(например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организаци-
онная система
5)
качество
продукции
- соответствие характеристик продукции
(услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество продукции
определяет совокупность свойств или характеристик товаров, работ или
услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или
предполагаемые потребности;
6)
инновационная активность
- процесс создания, распространения,
внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) об-
ластях деятельности организации, обеспечивающий организационной си-
стеме получение конкурентных преимуществ;
7)
качество трудовой жизни работников
- условия труда работников,
которые проявляются в реакции персонала организации на созданные в
ней социально-экономические (психологические, социальные и экономи-
ческие) условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения
важных личных потребностей работников через деятельность в организа-
ции.
6. Основные характеристики качества менеджмента
Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим категориям
необходимо добавить такой показатель, как
качество управления
, кото-
234
рый отражает способность субъекта управления соответствовать потреб-
ностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативно-
сти в основной деятельности.
Качество
. Как экономическая категория качество отображает сово-
купность существенных свойств, характеризующих определенность пред-
мета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отлича-
ется от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от
предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назна-
чения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого поня-
тия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-
хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями
«потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребно-
стей».
В рыночной экономике качество определяется спросом, который обу-
словливает достижение потребительских свойств, обеспечивающих удо-
влетворение потребностей при наиболее производительном использовании
имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким
образом, мерой полезности предмета или явления следует считать обще-
ственно необходимое качество.
В теории управления категория «качество» используется как характе-
ристика следующих взаимообусловленных и соподчиненных понятий:
в качество конечных состояний, являющихся результатом преобра-
зования и обработки входов, в том числе качество продукции (товаров, ра-
бот, услуг);
в качество труда;
и качество основной деятельности организационной системы;
качество управления.
Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий состоит в
том, что качество труда определяет качество основной деятельности орга-
низационной системы, которое влияет на качество продукции. Обществен-
но необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом
преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной
деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становит-
ся функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной по-
ставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы
менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею
наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество
управления.
Качество управления
. Оно существенно зависит от внутреннего по-
тенциала организации и показывает эффективность ее управляющей си-
стемы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и мар-
кетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и органи-
зационной структуры, степени адекватности функционирования всех си-
235
стем и подсистем организации ее целям и задачам, возможности этих си-
стем совершенствоваться. Качество управления оценивают по следующим
основным параметрам:
скорость принятия важных решений
. Ход времени обычно обу-
словливает возможность оперативного реагирования управленческой си-
стемы на изменение рыночной ситуации. Решения следует принимать и
претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых ос-
нованы решения, остаются релевантными и точными. В бизнесе нередки
случаи, когда из-за медленного принятия решений желательное действие
запаздывает, что приводит к потере связи с партнерами, утрате выгодных
контрактов и т.п.;
обоснованность принятия важных решений
. Эффективное решение
- это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтернативы. Он
осуществляется на основе диагноза проблемы, определения существа
ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это
обеспечивает значительную часть успеха организационной системы. В
противном случае результат часто выражается в напрасной трате ресурсов.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководи-
телей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются
в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каж-
дый руководитель считает себя профессионалом;
реальное делегирование полномочий
. Управленческая система рабо-
тает эффективно, если четко определены, скоординированы и установлены
субординационные отношения между людьми и организационными под-
разделениями, т.е. налажено горизонтальное и вертикальное взаимодей-
ствие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на
нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством ко-
торого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей
в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсут-
ствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной
системы;
возможность делегирования полномочий
. Оценка возможности
высшего руководства делегировать полномочия связана с тем, что пределы
полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управле-
ния организации. Большая часть полномочий руководителя определяется
традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в
котором организация функционирует. При этом существует множество
различных ограничений полномочий. Данное обстоятельство указывает на
то, что реального делегирования может не быть на конкретном этапе раз-
вития предприятия, но оно, возможно, потребуется при дальнейшем разви-
тии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по
которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а под-
чиненные - уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из