Материал: Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

176 

анализа основных тенденций развития и использования как накопленного 
прошлого опыта, так и текущих допущений насчет этого будущего.  

К количественным методам прогнозирования относятся: 
Анализ временных рядов, иногда называемый проецированием трен-

да,  -  основан  на  допущении,  согласно  которому  случившееся  в  прошлом 
дает  достаточно  хорошее  приближение  в  оценке  будущего.  Этот  анализ 
является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продление 
их в будущее; 

Каузальное (причинно-следственное) моделирование – наиболее ма-

тематически  сложный  количественный  метод  прогнозирования  из  числа 
применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной пе-
ременной. Так, уровень личных доходов, демографические изменения вли-
яют на будущий спрос на недвижимость. Казуальное моделирование  - это 
попытка спрогнозировать то, что произойдет в исследуемой ситуации, пу-
тем  исследования  статистической  зависимости  между  рассматриваемым 
фактором и другими переменными.  

К качественным методам прогнозирования относятся: 
Мнения жюри - формируется в результате соединения и усреднения 

мнений экспертов; 

Ожидания потребителя - базируется на результатах опроса клиентов 

организации; 

Совокупное  мнение  сбытовиков  -  опытные  торговые  агенты  часто 

точно предсказывают будущий спрос; 

Экспертные  оценки  –  процедура,  позволяющая  группе  экспертов 

приходить к согласию. 

Еще одним методом прогнозирования является метод сценариев, ко-

торый  объединяет  качественный  и  количественный  подходы.  Сценарий  – 
модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указа-
нием  вероятностей  их  реализации.  В  сценарии  определяются  основные 
факторы, которые должны быть приняты во внимание, и показывают, ка-
ким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события. 

Мозговая атака

 предпринимается  группой  как  процесс  генериро-

вания идей когда рассматривается все возможные альтернативы  с  крити-
ческой  точки зрения. 

Метод  номинальной  группы

  ограничивает  обсуждения  или  обще-

ние друг  с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют 
на встрече,  но действуют независимо. Вначале ставится  проблема, а  за-
тем  предпринимаются следующие шаги: 

1.

До того как начнется  обсуждение,  каждый  независимо  друг  от  

друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме; 

2.

Проводится запись всех идей каждым членом группы; 

3.

Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить; 

4.

Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости 

177 

всех идей. 

Окончательное  решение  определяется  как  идея  с  наиболее   вы-

соким      совокупным рейтингом.        Основное преимущество данного 
метода состоит в том, что он позволяет группе   формально   производить   
общую   встречу,   но   не   ограничивает независимость мышления каждо-
го. 

Наиболее сложным и  длительным  по  времени  является  использо-

вание 

метода  Дельфи.

  Он  сходен  с  методом  номинальной  группы  с    той  

разницей,  что физическое  присутствие  всех  членов  группы  не  требует-
ся.  Метод  Дельфи исключает встречу членов группы друг с  другом  ли-
цом  к  лицу.  Этот  метод характеризуют следующие шаги: 

1.

Определяется проблема, членов группы  просят  дать  возможные  

решения посредством ответа на тщательно составленную анкету. 

2.

Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую 

анкету. 

3.

Результаты первой  анкеты  собираются  в  центре,  расшифровы-

ваются  и обобщаются. 

4.

Каждый член группы получает копию результатов.  

5.

После  просмотра  результатов  экспертов  просят  снова  дать  свои  

решения.  Как  правило,  даются  новые  варианты  решений  или  появляются 
изменения  в первоначальной позиции. 

Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо. 
Преимущество  метода  –  независимость  мнения  экспертов,  находя-

щихся  в  пространственном отдалении друг от друга. 

6.

Организация  и  контроль  исполнения  управленческих  реше-

ний 

Принятием  решения,  как  известно,  не  заканчивается  цикл  процесса 

управления.  Следующим  этапом  является  организация  выполнения  реше-
ния.  Как  показывает  практика,  это  наиболее  слабая  сторона  управленче-
ской  деятельности.  Организовать  реализацию  принятого  решения  –  зна-
чить  разделить  на  части  и  делегировать  выполнение  общей  управленче-
ской задачи путем распределения полномочий и ответственности, а также 
установить взаимосвязи между различными видами работ. 

Основные этапы реализации решений: 



оформление решения в виде приказа или распоряжения, где указы-

вается программа действия для выполнения данного решения со сроками и 
исполнителями; своевременное доведение решения до исполнителей; 



организационная  работа  по  выполнению  решения:  материально-

техническое обеспечение, подготовка и переподготовка кадров и т. д. 



контроль за выполнением решения. Система контроля должна быть 

направлена не столько на выявление виновных в невыполнении решений, 
сколько на то, чтобы достичь их своевременного выполнения. 

178 

Пути совершенствования организации выполнения решений: 



повышение уровня мотивации исполнителей принятого решения, а 

это возможно лишь в случае если решение отражает и их интересы; 



своевременное внесение корректив в принятое решение, если прак-

тика показывает его издержки. 

Теорией и практикой разработаны подходы к организации исполне-

ния  решений,  которые  могут  использоваться  в  качестве  принципов  или 
ориентиров.  Это  зависит  от  многих  факторов.  Но  как  бы  ни  использова-
лись изложенные ниже положения, их знание помогает руководителю ор-
ганизовать исполнение решения. 

Прежде  всего  руководитель  должен  разделить  общую  программу 

действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполни-
телям  (планирование  реализации  решения).  Затем  процесс  организации 
выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа:  



доведение задач до сознания исполнителей;  



подготовку исполнителей к выполнению задания (организация ис-

полнения); 



побуждение  исполнителей  к  его  добросовестному  выполнению 

(мотивация). 

При  доведении  задач  стремятся  к  тому,  чтобы  исполнители  четко 

представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами 
и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественны-
ми показателями необходимо делать. 

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замы-

сел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однознач-
ное  его  понимание  -  исходное  условие  усвоения  индивидуальной  задачи. 
Далее  следует  показать  место  каждой  задачи  в  общей  работе,  взаимные 
связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, т.е. предполагае-
мый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя сред-
ства труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. 
Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоле-
ния, правила безопасности труда. 

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и 

методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов 
исполнения, изучение документов и др. На собраниях и совещаниях с до-
кладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это 
не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объяв-
лено решение, создает своеобразный психологический барьер для свобод-
ного обсуждения  путей  выполнения решения.  Лучше,  если  с сообщением 
выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным ува-
жением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни ав-
тором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие 
бы формы она ни приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше 

179 

выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые автору 
трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируют, 
иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами. 

После  заслушивания  всего  спектра  мнений,  желательно  выступить 

руководителю  с  изложением  программы  действий,  учитывая  результаты 
состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на 
замечаниях, которые были учтены. 

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. 

Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без 
чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере прибли-
жения  сроков  выполнения  соответствующих  видов  работ  путем  проведе-
ния дополнительного инструктирования. 

Показ  образцов  исполнения  как  метод  доведения  задачи  ис-

пользуется,  когда  словесные  объяснения  недостаточно  эффективны.  Фор-
мы реализации данного метода различны: 



наблюдение за работой опытного человека; 



кинофильм, деловые игры, видеозапись игры; 



обсуждение видеозаписи с повторной видеозаписью создают дело-

вую обстановку; 



тренировки (показ «как» и далее самостоятельное исполнение ра-

бот); 



упражнение (с целью отработки навыков, умения для выполнения 

работы). 

Изучение  документов  относится  к  числу  основных  методов  доведе-

ния задачи. Точность восприятия и передачи содержания по документу за-
висит  от  многочисленных  факторов:  как  он  составлен,  в  каком  контексте 
предъявляется, каково самочувствие работника и т.д. 

Различают  афферентный  и  эффекторный  образы  предстоящей 

деятельности.  

Афферентный  -  созданный  у  исполнителя  образ  предстоящей  рабо-

ты, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. 

Эффекторный  -  это  оперативный  образ,  т.е.  собственный  план  дей-

ствий.  Такие  планы  выполнения  одной  и  той  же  задачи  у  разных  людей 
могут быть неидентичными. 

По  заявлению  психологов,  работники  со  слабой  нервной  системой 

предпочитают  составление  подробного  индивидуального  плана.  Люди  с 
сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более 
уверенные  в  себе,  они  полагают  быстро  ориентироваться  в  непредвиден-
ных  обстоятельствах.  Другими  словами,  эффекторные  оперативные  обра-
зы, с которыми они приступают к работе, у них различны. Чем более обо-
гащен такой образ в сравнении с тем, что воспринято от начальника, тем 
инициативнее работник. 

Каждое отдельное задание руководитель как бы «проигрывает» сам, 

180 

ставя  себя  на  место  исполнителя  в  соответствующие  условия.  Ошибки  в 
определении  характера,  объема  или  содержания  задачи  снижают  эффек-
тивность  решения  в  целом.  Во  избежание  этого  следует  придерживаться 
следующих правил: 

1.

Обеспечение  соответствия  каждой  задачи  деловым  и  психо-

логическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать професси-
ональное  мастерство  работника  (его  специальные  знания,  умения,  опыт 
выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностя-
ми темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается ра-
бота, требующая быстрой перестройки, на что подходят холерики. Темпе-
рамент влияет и на восприятие любой новой задачи. 

2.

Распределение  задач  должно  стимулировать  коллективистские 

чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работни-
ками  за  счет  сохранения  или  снижения  разряда  другим  членам  бригады; 
непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия 
и др.). Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно быть убеж-
дение,  что  член  бригады  не  совершит  поступков,  которые  отрицательно 
скажутся  на  общих  результатах  труда.  Каждый  отдачей  и  высококаче-
ственно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллекти-
ва.  Это достигается  в  результате  большой  воспитательной  и  организатор-
ской работы. 

4.

Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих 

людей.  Решение  -  это  целостный  замысел,  разделение  которого  на  части 
для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обедне-
нием  общего  замысла.  Поэтому  при  распределении  задания  должна  быть 
дана 

четкая 

ориентация 

подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для 
каждого  исполнителя  следует  предусматривать  стимулы,  которые  побуж-
дали бы  его  заботиться  не  только о  выполнении  собственных  задач, но и 
задач коллег. 

5.

Мобилизация коллектива - разновидность деятельности по органи-

зации  выполнения  решений.  Она  реализуется  одновременно  с  процессом 
доведения задач до исполнителей. Суть: с помощью целенаправленной си-
стемы воспитательных и организационных мер руководитель совместно с 
общественными  организациями  (профсоюзом)  формирует  морально-
психологический  настрой  коллектива  и  каждого  работника  на  добросо-
вестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэ-
тапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилиза-
ции  (организационно-технических  мероприятий)  выполнения  задания  по 
подразделениям. 

Необходимость контроля за реализацией принятых решений до-

статочно очевидна.

 Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко 

и  качественно  разработанные  решения  оказываются  невыполненными  из-