Материал: Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
166
ленные, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии
необходимой информации по проблеме.
20. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:
•
эвристическом решении, предполагающем свободный научный по-
иск подходящего варианта;
•
нормативном, исходящем из требований стандартов;
•
прецедентном, учитывающем имеющийся опыт;
•
синоптическом, использующем формализованные и математиче-
ские модели.
21. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и
рациональные решения.
Интуитивное решение основывается на предположении руководите-
ля, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, пред-
полагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство»,
своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обла-
дающих широким кругозором. Такое решение принимается в условиях, ко-
гда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет
долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно
допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение.
Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом
смысле - осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности,
обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех
шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуа-
ции в прошлом были успешными. Положительной стороной такого реше-
ния являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает ря-
дом пороков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко,
опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может
отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же
по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо бо-
лее выгодные варианты.
Недостатком обоих видов является их субъективность, обусловлен-
ная особенностями личности принимающего решение, глубиной понима-
ния им ситуации и проблемы.
Рациональное решение предполагает использование научных мето-
дов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен.
Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть
уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих
действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представля-
ет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют
эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти,
понимания проблем у них ограниченны. В результате разные лица, даже
обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же
набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек,
167
принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетво-
рительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на осно-
ве упрощенной картины мира независимо от целей, текущей ситуации и ее
восприятия, прошлого опыта.
Исследования показывают, что в 45 процентах случаев решения не
принимаются из-за неприятной проблемы; в 35 процентах случаев - из-за
нечеткого распределения обязанностей; в 20 процентах случаев принима-
ются неправильные решения.
Таким образом, на практике любые решения содержат элементы ир-
рациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требова-
ния к личности того, кто эти решения принимает.
3.
Основные этапы разработки управленческого решения
Процесс принятия решения при кажущейся простоте очень не прост.
В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых
профессиональным менеджерам.
Этапы процесса принятия решения (по Саймону):
1. Разведывательная деятельность – последовательный анализ окру-
жающей среды в поисках условий, определяющих принятие решений.
2. Проектировочная деятельность – изобретение, разработка и анализ
возможных планов действий.
3. Осуществление выбора – окончательный выбор определенного
плана действий из всех имеющихся вариантов.
Этапы процесса принятия решения (по Минцбергу):
1. Этап идентификации – признание существования проблемы или
возможности; осуществляется диагностика.
2. Этап развития – происходит поиск уже существующих стандарт-
ных процедур или решений, либо разработка (во многом вслепую, методом
проб и ошибок) нового, специфического решения.
3. Этап выбора – осуществляется выбор решения на основании: суж-
дения человека принимающего решения; логического анализа имеющихся
альтернатив; путем торга, когда решение принимает группа лиц, что неиз-
бежно связано со всевозможными политическими маневрами. После фор-
мального принятия решения происходит его авторизация, т.е. оно приобре-
тает законную силу.
Тем не менее имеется нечто общее, характерное для любого процесса
принятия решения, где бы он не осуществлялся - единый стержень, ко-
торый формирует технологию разработки и принятия решения, используе-
мую в любой организации.
На рисунке 13 процесс принятия решения представлен как пятиэтап-
ный процесс, но фактическое число этапов обычно определяется самой
проблемой.
168
Рисунок 13 - Процесс принятия решения
1. Диагностика проблемы
. Первый шаг на пути решения проблемы
– ее определение или диагноз, полный и правильный.
Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному,
проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.
(Слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только
ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло). Как
проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.
Принято говорить, что правильно определить проблему – значит,
наполовину ее решить, но это трудно применимо к управленческим реше-
ниям. В результате диагноз проблемы сам становится
процедурой в не-
сколько шагов
с принятием промежуточных решений.
Первая фаза
в ди-
агностировании сложной проблемы -
осознание и установление симпто-
мов
затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симп-
томы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и
качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организа-
ции и большая текучесть кадров. Выделение симптомов помогает опреде-
лить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа
факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Для
выявления причин возникновения проблемы необходимо
собрать и про-
анализировать
требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию, ко-
торую можно собрать используя, например, вне организации анализ рынка,
а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюиро-
вание, приглашение консультантов по управлению или опросы работни-
ков. Увеличение количества информации не обязательно повышает каче-
ство решения.
2. Формулирование ограничений и критериев принятия реше-
Диагноз проблемы
Формулировка ограничений и критериев для
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор
169
ний
. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия ре-
шения, он должен отдавать себе отчет, что именно можно с ней сделать.
Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичны-
ми, т.к. либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов
для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут
быть находящиеся вне организации силы, такие, как законы, которые ру-
ководитель не властен изменить. Перед тем как переходить к следующему
этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть
ограничений и только затем выявлять альтернативы. Ограничения варьи-
руются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые
общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число ра-
ботников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность за-
купить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не
разработанной или дорогой; острая конкуренция; законы и этические со-
ображения. Для крупной организации существует меньше ограничений,
чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. В дополнение к
идентификации ограничений руководителю необходимо определить стан-
дарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты. Эти
стандарты оценивания альтернативных вариантов называют критериями
принятия решений.
3. Определение альтернатив
. Следующий этап - формулирование
набора альтернативных решений проблемы. На практике руководитель
редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформу-
лировать и оценить каждую альтернативу. Руководитель ограничивает
число вариантов выбора для серьезного рассмотрения несколькими вари-
антами, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив
. При выявлении возможных альтернатив
необходима предварительная оценка. После составления списка всех идей
следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений
руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и воз-
можные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо рас-
полагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные
результаты (критерии принятия решений). На этой стадии могут возник-
нуть затруднения, т.к. невозможно сравнивать вещи, если они не однотип-
ны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно,
чтобы это была форма, в которой выражена цель. При оценке возможных
решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в бу-
дущем, которое всегда неопределенно. Руководитель включает вероят-
ность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или рис-
ка.
5. Выбор альтернативы
. Если проблема была правильно определе-
на, а альтернативные решения взвешены и оценены, сделать выбор, т.е.
принять решение просто - руководитель выбирает альтернативу с наиболее
170
благоприятными общими последствиями.
Реализация
. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором
альтернативы. Для решения проблемы или извлечения выгоды из имею-
щейся возможности решение должно быть реализовано. Хороший способ
завоевать признания решения состоит в привлечении других людей к про-
цессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать.
Обратная связь
. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия
решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, яв-
ляется установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и
оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов
с теми, которые руководитель надеется получить.
При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнооб-
разных факторов:
Личностные оценки руководителя
. Они содержат субъективное
ранжирование важности, качества или блага. Каждый человек обладает
своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на
принимаемые решения. Ценностные ориентации влияют на способ, кото-
рым принимаются решения. Немалое значение имеют культурные разли-
чия. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» под-
ход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;
южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают
проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и
отличаются высокой преданностью компании.
Среда принятия решения
. В ходе оценки альтернатив и принятия
решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в
разных обстоятельствах или состоянии природы. Эти обстоятельства тра-
диционно классифицируются как условия определенности, риска или не-
определенности.
Определенность.
Решение принимается в условиях определенности,
когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных
вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персо-
нальные решения принимаются в условиях определенности. Авторы и ис-
следователи экономико-математических методов называют ситуации с
наличием определенности детерминистскими.
Риск.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,
результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого
результата известна. Вероятность определяется как степень возможности
свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей
всех альтернатив должна равняться единице. В условиях определенности
существует лишь одна альтернатива. Вероятность объективна, когда ее
можно определить математическими методами или путем статистического
анализа накопленного опыта. Во многих случаях организация на распола-
гает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, од-