21
-согласованность означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.
Можно выделить два направления стратегического анализа:
-анализ воздействия факторов внешней среды предприятия;
-анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе.
Всю совокупность факторов внешней среды можно разделить на две группы:
-факторы косвенного воздействия и
-факторы прямого воздействия.
Анализ макроокружения предполагает анализ воздействия факторов первой группы, в результате которого определяется состав наиболее важ-
ных влияющих факторов, тенденция их развития, характер их влияния на деятельность торгового предприятия, выявляются возможности и угрозы для бизнеса, вырабатываются возможные ответные действия. К среде пря-
мого воздействия относят ту часть внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно: потребителей, конкурентов,
поставщиков. Задача анализа среды прямого воздействия состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке, определении конкурентных по-
зиций предприятия на нем. Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характери-
стик, важнейшими из которых являются:
-товары (продукты, услуги);
-размер рынка (может выражаться в количестве проданных изде-
лий, общей их стоимости, стоимости оказанных услуг);
-уровень удовлетворения спроса;
-количество конкурентов и их структура;
-количество покупателей и их структура;
22
-характер вертикальной интеграции (прямая, обратная);
-степень дифференциации продукции;
-размер инвестиций, в т.ч. из централизованных источников;
-уровень рентабельности.
Для анализа конкурентов на рынке необходимо выделить так назы-
ваемые стратегические группы конкурентов, которые образуют предприя-
тия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможно-
стями.
Анализ сильных и слабых сторон торгового предприятия охватывает следующие сферы деятельности: маркетинг, финансы, производство, тех-
нологию, персонал, при этом применяют варианты балльной оценки:
" 2 балла" – торговое предприятие является лидером в отрасли, пози-
ции его лучше, чем кого-либо из конкурентов;
"1 балл" – показатели предприятия хорошие и стабильные, выше среднего уровня;
"0 баллов " – средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции на рынке;
"– 1 балл – уровень показателей ниже среднего, имеет место ухуд-
шение показателей хозяйственно-финансовой деятельности;
" – 2 балла" – позиции предприятия хуже, чем у кого-либо из конку-
рентов, предприятие находится в кризисной ситуации.
Например: показателями анализа по маркетингу являются:
-доля рынка, контролируемая предприятием;
-цены на товары и услуги;
-организация сбыта;
-сервисное обслуживание;
-рекламная деятельность;
-номенклатура продукции.
23
Показателями анализа по финансам являются:
-структура активов;
-отношение объёма продаж к стоимости использованных активов;
-инвестиционные ресурсы;
-размер собственности;
-оборот акций;
-динамика дивидендов;
-движение денежной наличности.
Процесс прогнозирования и последующего планирования начинается с оценки действующей стратегии предприятия и выявления уровня ее кон-
курентоспособности, при этом определяется, насколько торговое предпри-
ятие охватило избранную рыночную нишу и соответствующие сегменты рынка, изучаются конкретные позиции предприятия по ценовой и сбыто-
вой политике, уровню торгового обслуживания покупателей, по основным финансово-экономическим показателям, рассматривается ассортиментная политика предприятия с позиции ее перспективности, определяется,
насколько производственный потенциал и квалификация персонала соот-
ветствует возможностям дальнейшего развития торгового предприятия.
Если проведенная оценка показала, что стратегия в целом успешна, то она может быть использована и в дальнейшем с последующим внесением не-
обходимых коррективов.
Если же стратегия неэффективна, то следует вырабатывать другую,
более совершенную.
Любое торговое предприятие выбирает свою стратегию из несколь-
ких возможных вариантов. Всё многообразие стратегических направлений является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каж-
24
дая из которых эффективна при определенных условиях внутренней и внешней среды.
Стратегия роста чаще применяется динамично развивающимися предприятиями с быстро меняющимися условиями деятельности. Для неё характерно установление ежегодного превышения уровня развития по сравнению с предшествующим годом.
Стратегия ограниченного роста применяется предприятиями со стабильным рынком реализации, сложившимся контингентом потребите-
лей, при этом цели развития определяются в рамках традиционно сложив-
шейся торговой технологии и экономической политики с учётом отдель-
ных коррективов в соответствии с изменением условий работы.
Стратегия сокращения используется торговыми предприятиями реже всего, так как при таком варианте цели устанавливаются на уровне более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения при-
бегают вынужденно тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не из-
меняют её.
Комбинированная стратегия представляет собой сочетание рас-
смотренных стратегий. Комбинированной стратегии придерживаются крупные фирмы, которые имеют разветвлённую торговую сеть или функ-
ционируют в различных сферах деятельности (в розничной и оптовой тор-
говле, системе общепита, в сфере услуг и т.д.). Например, торговая фирма может продать один из своих филиалов, ликвидировать одно из направле-
ний деятельности, но одновременно вложить капитал в транспортное предприятие или оптовую базу. В этом случае будет иметь место сочета-
ние двух базовых альтернативных стратегий: сокращения и роста, в этом случае стратегия роста может осуществляться как путём приобретения другого предприятия (внешний рост), так и путём значительного расшире-
ния ассортимента товаров и предоставления новых видов услуг (внутрен-
25
ний рост). Стратегия сокращения может идти либо путём ликвидации предприятия, либо путём продажи или перепрофилирования своих неэф-
фективных подразделений.
Важнейшим условием успешного функционирования торгового предприятия в конкурентной среде является выбор того или иного направ-
ления стратегического роста, из которых наиболее часто планируется ин-
тенсивный, интеграционный и диверсификационный рост.
При интенсивном росте выявляются все возможности, которыми может воспользоваться предприятие при сложившихся масштабах дея-
тельности. Интенсивное направление роста оправдано тогда, когда оно не в полной мере использовало возможности на действующем рынке, не за-
полнило до конца избранную рыночную нишу. Выделяют следующие раз-
новидности интенсивного роста:
-глубокое внедрение на рынок с помощью более активных марке-
тинговых действий (проведение рекламных кампаний, распрода-
жи, лотереи, применение системы скидок и т.д.);
-расширение границ рынка, которое заключается в стремлении предприятия увеличить товарооборот за счёт освоения дополни-
тельных мест реализации (открытие новых предприятий или фи-
лиалов, организация выездной торговли, использование новых способов распространения и сбыта товаров и т.д.);
-совершенствование продукции, товара за счёт продажи новых ви-
дов товаров или совершенствования качества товаров сложивше-
гося ассортимента.
При интеграционном росте выявляются возможности взаимопроник-
новения и взаимосвязи с другими элементами системы маркетинга. Инте-
грационный рост на уровне торгового предприятия оправдан тогда, когда у него сложились прочные финансовые позиции и оно может получить до-
полнительные выгоды за счёт перемещения капитала в рамках своей или