Материал: 5204

11

К планово-аналитическим показателям предъявляется ряд требова-

ний, выполнение которых определяет качество их расчётов.

Правильное вычисление и обоснование показателей предопределяет научный уровень и эффективность планирования. Качество планово-

аналитических расчётов во многом обусловлено тем, в какой степени учте-

ны требования, предъявляемые к планово-аналитическим показателям.

Планово-аналитические показатели торгового предприятия должны не только соответствовать общим требованиям, но и в полной мере отра-

жать отраслевую специфику, которая проявляется при систематизации по-

казателей и подразделении их на такие группы, как количественные и ка-

чественные, абсолютные и относительные, натуральные и стоимостные.

Совокупность этих требований представлена на рис. 1.

Рис. 1. Основные требования к планово-аналитическим показателям

12

По своему содержанию показатели делятся на:

1) количественные – характеризующие общий объём и масштабы торговой деятельности и включающие две подгруппы: а) параметры, даю-

щие представление об экономическом потенциале предприятия (объём то-

варооборота, число занятых работников, занимаемая торговая и складская площадь, величина основного и оборотного капитала и др.); б) показатели,

характеризующие различные стороны хозяйственной деятельности торго-

вого предприятия (размер прибыли, объём доходов и расходов, направле-

ния использования средств и др.);

2) качественные показатели, характеризующие результаты работы предприятия и степень эффективного использования материальных, трудо-

вых и финансовых ресурсов.

Качественные показатели включают три подгруппы:

-показатели эффективности хозяйственной деятельности

(рентабельность, уровень издержек обращения, товарообо-

рачиваемость, производительность труда, фондоотдача и др.);

-показатели оценки финансового положения торгового предприятия, которые характеризуют структуру его капита-

ла, эффективность использования собственных и заёмных средств, уровень платёжеспособности, его финансовую устойчивость;

-показатели конкурентоспособности предприятия, включа-

ющие самые различные критерии (долю предприятия на рынке, качество товаров, имидж предприятия, степень раз-

вития рекламы, сбытовые возможности и др.).

Взависимости от формы выражения показатели подразделяются:

на абсолютные – устанавливаемые в натуральных или денежных (стоимостных) измерителях;

13

относительные – отражающие соотношение каких-

либо двух абсолютных показателей и определяющих-

ся в процентах, коэффициентах или индексах.

Все показатели, применяемые на уровне торгового предприятия, об-

разуют единую систему, которая отражает неразрывную совокупность тор-

гово-хозяйственных процессов по реализации товаров и предоставлению услуг. Например, чтобы обосновать плановый объём товарооборота, надо знать условия торговой деятельности, обеспеченность предприятия трудо-

выми, материальными и финансовыми ресурсами, условия его товаро-

снабжения и т.д., а величину доходов и издержек обращения можно про-

гнозировать только в соответствии с заданным объёмом товарооборота.

Планирование прибыли предполагает предварительный расчёт всех основ-

ных параметров, характеризующих торгово-хозяйственную деятельность предприятия.

2.Стратегическое планирование в торговле. Методологические

иорганизационные основы стратегического планирования

Методологической базой стратегического планирования являются

системный и ситуационный подходы. Стратегическое планирование на

предприятии базируется на следующих положениях:

1.Торговое предприятие является сложной социально-

экономической системой, которая создаётся для достижения определённых

целей и характеризуется:

-наличием определённых ресурсов и их преобразованием в мате-

риальные блага (продукция, услуги);

-соизмерением затрат на производство и реализацию продукции

(оказание услуг) с результатами деятельности;

-сложностью и динамичностью внутренней среды;

14

- обязательностью развития и изменчивостью критериев развития. 2. Торговое предприятие является открытой системой, на которую

воздействуют многочисленные факторы внешней среды, поэтому эффек-

тивность его деятельности в значительной степени будет определяться её адаптивными возможностями и способностями.

3. Любое предприятие уникально, в том смысле, что имеет особенно-

сти, обусловленные имеющейся материально-технической базой, кадро-

вым потенциалом и др., поэтому при разработке стратегии невозможны универсальные решения стратегических задач, необходим учёт этих осо-

бенностей.

Стратегическое планирование базируется на постоянном мониторин-

ге окружения предприятия, выявлении и учёте угроз и возможности разви-

тия бизнеса при определении целей деятельности предприятия и способов их реализации, прогнозировании тенденций изменения рыночной ситуа-

ции.

В качестве организационных предпосылок стратегического планиро-

вания выступают стратегическая сегментация, выделение в составе окру-

жения предприятия стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и формиро-

вание в структуре предприятия стратегических хозяйственных подразде-

лений.

Стратегическая зона хозяйствования, по определению И. Ансоффа –

"это определённый сегмент окружения, на который фирма имеет (или хо-

чет получить) выход".

Сложность выделения СЗХ определяется тем, что:

1. Необходимо оценить внешнюю среду не с позиций текущего набора продуктов, выпускаемых предприятием, а как сферу рождения но-

вых потребностей, которые могут привлечь любого, достаточно опытного конкурента.

2. Необходимо учитывать целый ряд факторов, таких как:

15

- перспективы роста, определяющими факторами для которых явля-

ются фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность,

торговые барьеры;

-перспективы рентабельности, определяемых составом конкурентов

иинтенсивностью конкуренции, привычками покупателей, используемыми каналами сбыта, уровнем государственного регулирования;

-уровень экономической, социально-политической, технологической нестабильности в обществе и другие главные факторы, определяющие успех работы в данной СЗХ.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) – это самостоя-

тельное подразделение предприятия, выпускающие товары одной ассорти-

ментной группы, работающее на определённом сегменте рынка и возглав-

ляемое управляющим, наделённым полной ответственностью за выработку и реализацию выбранной стратегии.

Критериями выделения СХП являются:

точный целевой рынок;

чётко обозначенный круг конкурентов, которых оно стремится догнать и превзойти;

собственная стратегия. СХП должно обладать правом самостоятельно решать: что и каким образом произ-

водить, когда выходить на рынок, самостоятельно ор-

ганизовывать материально-техническое снабжение;

контроль за ресурсами. Деятельность СХП должна оцениваться в терминах прибылей и убытков, для не-

го должен быть налажен учёт продаж, издержек об-

ращения, капитальных вложений.

Таким образом, они являются центральным звеном как планирова-

ния, так и реализации стратегии.