Материал: 5204

26

близкой к ней сферы деятельности. Выделяют следующие виды интегра-

ционного роста:

-горизонтальная интеграция – стремление предприятия овладеть или осуществлять жесткий контроль за предприятиями-

конкурентами, действующими на аналогичном товарном рынке

(сфере услуг). Как правило, это проявляется в расширении сети магазинов, контролируемых одной фирмой;

-регрессивная интеграция – попытки предприятия получить во владение или поставить под контроль своих поставщиков (напри-

мер, покупка контрольного пакета акций оптовых предприятий,

транспортных компаний и т.д.);

-прогрессивная интеграция – стремление предприятия овладеть всей системой товародвижения, распределения и продажи товаров

или осуществить контроль над ней.

При диверсификационном росте выявляются возможности, откры-

вающиеся за пределами основной сферы деятельности предприятия. Ди-

версификационный вариант роста целесообразно использовать в тех слу-

чаях, когда освоенная сфера деятельности исчерпана полностью и нет воз-

можности для дальнейшего прогресса или же когда эти возможности более привлекательны за пределами данной отрасли. При этом предприятие должно выявить для себя то направление деятельности, где накопленный им опыт работы будет использован с наибольшей пользой.

Выбор стратегического направления должен завершаться оценкой его эффективности, в ходе которой анализируются такие вопросы, как со-

гласованность стратегии с макроэкономикой и правовой средой, возмож-

ность ее реализации с учётом имущественного, ресурсного, трудового, фи-

нансового потенциалов предприятия, экономическая результативность вы-

бранного пути.

27

Ниже приведены элементы различных функциональных стратегий в зависимости от направленности общей стратегии предприятия (табл. 1).

28

6. Реализация стратегии. Контроль и оценка стратегии

Разработанная стратегия должна быть реализована, для этого на

предприятии необходимо создать механизм реализации стратегических

планов.

Создание механизма реализации стратегии охватывает следующий

круг основных вопросов:

1.Совершенствование организационных структур управления в направлении ориентации на решение стратегических целей.

2.Разработка политики, правил, процедур.

3.Разработка бюджета.

1. Разработка согласующихся со стратегиями тактических планов

предприятия.

Управление реализацией стратегии включает следующий комплекс

работ:

-определение программы действий (состава работ) по реализации стратегических планов, установление очередности и сроков их осуществления;

-установление ответственных исполнителей, объёма их прав и ответственности;

-определение контролируемых показателей и форм контроля.

Контроль и оценка реализации стратегии производится путём срав-

нения результатов работы предприятия с их целями.

Установить контроль за достижением как стратегических, так и так-

тических целей деятельности предприятия позволяет контроллинг.

Контроллинг – это система управления процессом достижения ко-

нечных результатов деятельности предприятия. Управление процессом до-

стижения стратегических целей занимается стратегический контроллинг,

тактических – оперативный контроллинг.

29

Цель стратегического контроллинга – создать такую систему управ-

ления, которая бы позволила отслеживать движение предприятия к наме-

ченным стратегическим целям своего развития. Областями контроля при этом являются:

-стратегические качественные и количественные цели;

-"критические" внешние и внутренние условия реализации страте-

гических планов;

-"узкие" и слабые места на стратегически важных участках.

Совокупность подконтрольных показателей должна соответствовать

определённым требованиям:

-ограниченное количество контролируемых показателей;

-обеспечение полноты и системности информации;

-сравнимый характер. При отборе контролируемых показателей следует учитывать возможности их сравнения в динамике, по раз-

личным отраслям и предприятиям.

Цель оперативного контроллинга заключается в информационном обеспечении процессов управления достижением и оптимизацией финан-

совых результатов.

Поскольку любое предприятие представляет открытую систему, при оценке стратегии рекомендуется выделять показатели внешней и внутрен-

ней эффективности.

Внешняя эффективность стратегии отражает степень соответствия деятельности предприятия требованиям внешней среды рынка. Она может измеряться такими показателями, как доля рынка предприятия, её динами-

ка, объём продаж и его динамика, чистая прибыль, рентабельность продаж и т.д.

Внутренняя эффективность стратегии отражает эффективность реа-

лизуемых внутри предприятия процессов преобразования ресурсов в товар

30

(продукт, услугу) и во многом определяется уровнем издержек производ-

ства и сбыта продукции или оказания услуг.

Внутренняя эффективность может измеряться такими показателями,

как производительность, материалоёмкость, фондоёмкость, рентабель-

ность продукции, текучесть кадров и т.д.

Анализ этих показателей может и должен дополняться оценкой пока-

зателей, характеризующих "силу бизнеса": курсовая стоимость акций предприятия, норма дивидендов, доход в расчёте на одну акцию.

Наряду с количественными критериями оценки могут использовать-

ся качественные критерии. К их числу относится способность привлечь высококвалифицированных руководителей и специалистов, углубление знаний о рынке, снижение степени воздействия внешних угроз, использо-

вание вновь открывающихся возможностей во внешней среде.

Если контроль реализации стратегии свидетельствует о недостижи-

мости целей, то это должно служить сигналом для корректировки либо процесса реализации стратегии, либо самой стратегии.

7.Тест для самоконтроля

1.Планирование – это… (дать определение)

2.Планирование включает в себя следующие этапы:

а) ориентируют руководителей на перспективное мышление; б) выявляют сильные и слабые стороны предприятия;

в) делают предприятие более подготовленным к изменениям экономической ситуации.