Материал: 4872

46

водства товаров принимается во многих крупных компаниях как результат приобретения в собственность большого ряда производственных и сборочных предприятий. Крупные покупки в основном касались сырья, которое затем подлежало переработке внутри компании.

Современные тенденции поощрения гибкости и корпоративности, близости к клиенту и акцента на производительность и конкурентоспособность диктуют необходимость осуществления закупок товаров у внешних поставщиков. Удовлетворяя с помощью внешних поставщиков потребности в товарах и услугах, которые невозможно произвести самостоятельно, руководство компании-покупателя может сосредоточиться на выполнении своей главной задачи. Эта философия уже привела к сокращению производства и расширению системы закупок.

Решение о производстве или покупке (поиске) внешнего источника имеет несколько составляющих. Для производственных компаний решение о закупке может быть естественным расширением уже существующей деятельности. Стать поставщиком самому себе – это альтернатива, которая является важным пунктом стратегии закупок каждой компании. При прочих равных условиях компания, обладающая развитой функцией снабжения, будет склоняться в пользу осуществления закупок.

На решение производить самим, а не покупать могут повлиять следующие факторы:

1.Объем слишком мал и (или) никто из поставщиков не заинтересован в продаже продукции.

2.Требования качества так точны или необычны, что могут потребоваться особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.

3.Сохранение технологических секретов.

4.Получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудования и (или) рабочих.

5.Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса.

6.Отсутствие зависимости от одного источника поставок.

7.Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем переработки сырья производился внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать

47

побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.

8. Наконец, существует чисто эмоциональная причина. Руководство некоторых компаний гордится своим масштабом.

Причины осуществления закупок у внешних поставщиков:

1.Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.

2.Избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.

3.Поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие или оборудование. Как правило, такие комплектующие – детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя.

4.Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности.

5.Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.

6.Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. Известно, что, когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.

7.Существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделийзаменителей.

8.Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других, то есть пересмотреть решения о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции.

9.Наличие квалифицированных специалистов по снабжению.

10.Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

Таким образом, решение о выборе производства или закупки часто является доста-

точно сложным.

Плановая потребность в материалах к расходу покрывается за счет ожидаемых остатков на начало планового периода, внутренних ресурсов и величины завоза со стороны.

Величина ожидаемых остатков на начало планового периода определяется по фор-

муле 3.18.

48

Данные о фактических остатках материалов на складе берутся из материальных карточек и оборотных ведомостей обычно по состоянию на первое число последнего месяца, в котором разрабатывается план. Так, если предварительный план снабжения составляется в декабре, то фактический остаток берется на 1 декабря. В него необходимо включать не только остатки материалов на складах отдела снабжения, но и неиспользованные материалы в цеховых кладовых. В ожидаемое поступление включаются материалы, которые поставщики должны отгрузить по договорам; материалы, поступившие за период с даты, на которую установлен фактический остаток материалов до момента составления плана; материалы, находящиеся в пути к предприятию в момент составления плана снабжения; материалы, поступающие за счет мобилизации собственного производства. Величина ожидаемого расхода ( Рож ) складывается в первую очередь из количества материалов, необходимых для выполнения производственной программы. Это количество определяется на основе производственной программы, которую необходимо выполнить в оставшееся до начала планового периода время и норм расхода материалов. Кроме того, в общий ожидаемый расход включается предполагаемый расход материалов на ремонтно-эксплуатационные и прочие нужды предприятия, если это предусмотрено соответствующими нормами расхода и лимитами. В ожидаемый расход следует включить также планируемую реализацию излишних запасов материалов. Размер внутренних ресурсов предприятия устанавливается в плане мобилизации внутренних ресурсов. При его составлении необходимо в первую очередь предусмотреть максимальное использование отходов производства. Необходимо также учесть возможность вторичного использования материалов, сбор и восстановление смазочных и обтирочных материалов, сбор и хранение лома черных и особенно цветных металлов и других материалов. В плане также необходимо предусмотреть внедрение в производство менее дорогостоящих материалов, заменителей и максимальное использование местных материалов. Установление величины завоза материалов со стороны может быть определено путем разработки баланса материальнотехнического снабжения по формуле 3.19.

49

где Рп.п – потребность на изготовление продукции; Рн.п – потребность на создание незавершенного производства;

Рр.э – потребность на ремонтно-эксплутационные нужды (ремонт зданий, соору-

жений, оборудования и др.; жилищного фонда, принадлежащего предприятию; на модернизацию оборудования; на проведения научноисследовательских работ и мероприятий по технике безопасности, охране труда; на текущие обслуживание машин и механизмов);

Рзап – потребность на образования переходящих запасов; Оож – ожидаемый остаток на начало планового периода;

Он.п – остаток материала в незавершенном производстве на начало планового периода;

М– величина мобилизации внутренних ресурсов;

В– величина завоза материалов со стороны.

Величина завоза материалов со стороны определяется по формуле

В таблице 3.1 приведен пример составления баланса материальнотехнического снабжения.

3.2.Основной этап планирования закупок

Взависимости от того, является ли закупка повторной, модифицированной или новой, каков объем вовлеченных средств и рыночные условия, последствия выбора поставщика могут быть разными и процесс осуществления закупки и окончательное решение могут изменяться. Для большей эффективности необходимо взаимодействие между представителями компании-покупателя и компании-поставщика на протяжении длительного периода времени. Признавая это, прогрессивные компаниипокупатели концентрируют свое внимание на ограничении количества поставщиков и оптимизации деятельности небольшого количества основных поставщиков. Развитие отношений с новыми поставщиками обходится дорого. Частая смена поставщиков ради получения более низких цен не обязательно приведет к приобретению лучшего товара в долгосрочной перспективе. Поскольку программы по повышению качества и усилия по внедрению системы своевременности привлекают к себе все больше внимания, близость поставщика к покупателю приобретает существенное значение. Совместимость систем покупателя и поставщика приобретает особое значение, по мере