Материал: 4795

деятельность, а также правильной интерпретации официальных публикаций конкурентами заявлений о свой деятельности, оценки перспектив отрасли и др.

Анализ перечисленных данных позволяет осуществить предварительную оценку сильных и слабых сторон потенциальных ключевых конкурентов. Поскольку конкуренты обладают разными компетенциями, их отличия необходимо чётко определить. Ниже приведены показатели оценки сильных и слабых сторон конкурентов.

Объём продаж и доля рынка.

Степень удовлетворённости потребителей.

Политика в отношении: ценообразования, качества продукции, обслуживания потребителей, взаимоотношений с конкурентами.

Результаты финансовой деятельности (текущие и прошлых периодов):

коэффициент прибыльности; доходность инвестированного капитала; количество персонала; производственные мощности.

Финансовые ресурсы и рычаги.

Величина издержек в сравнении с ключевыми конкурентами.

Относительное качество продукции.

Инновационная политика.

Ассортимент товаров.

Потенциал руководства.

Маркетинговая стратегия и её эффективность

Каналы распределения.

Способность фирмы воспользоваться преимуществами перед конкурентами

Способности компании воспользоваться открывающимися возможностями и слабостью конкурентов определяются сильными и слабыми сторонами самой компании.

Инструментом для оценки возможностей компании является маркетинговый аудит – всесторонний анализ маркетинговых операций и ресурсов фирмы. Анализируются производство, НИОКР, продажи, распределение, разработка товара и ресурсы для его продвижения, достаточность этих ресурсов для того, чтобы воспользоваться существующими и будущими возможностями.

Анализ направлен на помощь руководству в разработке и реализации скоординированных маркетинговых мероприятий и средств на осуществление цели компании по проникновению на привлекательный рынок, учитывая потребности рынка и деятельность конкурентов. Цели проникновения на рынки предполагают прогнозирование показателей продаж товаров новичка на рынке. Объём продаж компании обусловлен её маркетинговой деятельностью, поэтому разработка маркетинговой и конкурентной стратегий тесно связана с процессами прогнозирования. В процессе прогнозирования следует рассматривать как потенциальные рыночные возможности, так и ожидаемые расходы на маркетинг. Прогнозируемый объём продаж должен оцениваться с точки зрения возможностей компании, поскольку его выполнение связано с задачами

36

производственного планирования, планирования трудовых и финансовых ресурсов.

Прогноз объёмов продаж на целевых рынках позволяет руководству оценить финансовую привлекательность новых рыночных возможностей. Потенциал компании, анализ сил конкуренции и прогнозируемые темпы роста рынка позволяют судить об общей привлекательности этого рынка. Прогноз продаж нового товара в сочетании с оценкой производственных затрат позволяет также прогнозировать размер прибыли. Решения о выходе на новый рынок в значительной степени обусловливаются результатами финансового анализа и прогноза. Прогноз объёма продаж и прибыли может использоваться при сравнении альтернативных целевых сегментов. Подобного рода прогнозы в отношении ключевых конкурентов способствуют также оценке рыночных возможностей.

2.3 Разработка стратегий для получения конкурентных преимуществ

Чтобы реализовать и удержать конкурентное преимущество, фирма должна разработать конкурентную стратегию, чтобы обеспечить себе успешное сосуществование на рынке. При разработке конкурентной стратегии следует помнить принципы ведения конкурентной борьбы, заимствованные из военной науки:

-Концентрация ресурсов. Ресурсы должны концентрироваться на тех направлениях, где они принесут максимальный эффект, поскольку ресурсы фирмы ограничены.

-Перехватывание инициативы. Заключается в необходимости активно действовать, а не реагировать лишь на изменения внешней среды.

-Маневрирование ресурсами. Осуществляется с целью скоординированного достижения общих целей. Иными словами, ресурсы не должны распыляться на решение второстепенных задачи конкурентной борьбы, а должны перераспределяться

вте направления, которые способствуют достижению целей фирмы.

-Обеспечение гибкого планирования. Позволяет предвидеть возможные изменения условий внешней среды и действия конкурентов.

Компании разрабатывают конкурентные стратегии на основе преимущества в товаре, издержках, наличия рыночной ниши, внедрения новшеств или немедленного реагирования на потребности рынка (см. п. 2.1). Кроме того, на выбор стратегии влияет положение компании на рынке. Выбор конкретной стратегии зависит от ситуации, соответствующей той или иной компании.

Дж. Траут выделять предлагает четыре типа конкурентных стратегий 28, с. 92–97] (рисунок 5).

Рисунок 5 – Стратегический квадрат

37

1.Оборонительные войны ведут лидеры рынков. Лидерство – прерогатива компаний, чьи покупатели воспринимают их как лидеров. (А не как претендентов на лидерство).

Наиболее агрессивные лидеры готовы атаковать самих себя свежими идеями.

Вкачестве классической стратегии обороны в литературе по маркетингу часто приводят компанию Gillette. Каждые два или три года она выпускает новые бритвенные системы на смену старым. Сначала были бритвы с двумя лезвиями («Atra»). Им на смену пришли бритвы с демпфирующим элементом («Sensor»). Их заменили бритвы с тремя лезвиями («Mach 3»). Компания идёт вперёд; конкурентам не за что зацепиться.

Агрессивный лидер всегда блокирует действия конкурентов. Когда компания Bic выпустила свои одноразовые бритвы, Gillette быстро контратаковала, предложив одноразовые бритвы с двумя лезвиями («Good News»). Теперь она доминирует в этой категории. Итого Gillette принадлежит 60% рынка бритв.

2.Наступательная война – стратегия для компании № 2 или 3 в категории.

Первый принцип здесь состоит в том, чтобы избегать сильных сторон позиции лидера рынка. Что нужно сделать, так это найти слабое место и нацелить атаку на эту точку. А затем сконцентрировать на ней все свои усилия.

Один из лучших способов атаки на лидера – применение технологии нового поколения для создания и выведения на рынок новых, более эффективных товаров.

3.Новые или меньшие по размеру игроки, пытающиеся закрепиться в категории, ведут фланговую войну, избегая крупных сражений. Данная стратегия обычно подразумевает выход на неоспариваемую территорию и предполагает элемент сюрприза. Обычно это новая идея, такая, например, как попкорн для гурманов.

Когда 19-летний парень по имени Майкл Делл организовал маленькую компьютерную компанию, он знал, что не сможет конкурировать с существующими фирмами за место на розничных прилавках. Но правила того времени гласили, что компьютеры должны продаваться в магазинах. Ни одна фирма не верила, что покупатели смогут доверить доставку столь ценного товара какой-либо компании почтовой торговли. Делл нарушил это правило. Он провёл фланговую атаку в виде прямого маркетинга. И за пять лет построил компанию с оборотом в $800 млн.

4.Партизанская война – прибежище мелких фирм. Главный принцип этой войны состоит в том, что нужно найти достаточно маленький рынок, который такая фирма сможет защитить. Иначе говоря, это стратегия большой рыбы в маленьком пруду.

Но специалисты советуют для мелких компаний, никогда не действовать как

лидер, какого бы успеха они не достигали. «Головокружение от успехов» то, что часто происходит в удачливых компаниях-партизанах. Мелкие фирмы всегда должны быть готовы срочно перебраться на новое место, случись в этом необходимость. Необходимость в этом возникает, когда небольшой рынок становится очень привлекательным, что приводит к тому, что в него устремляются другие, более сильные игроки. Маленькие компании не могут себе позволить большие потери.

38

2.4 Прогнозирование реакции конкурентов

Последний этап получения преимуществ в конкуренции – попытка предвидеть реакцию конкурентов. Каждая конкурирующая фирма старается сформулировать рыночную стратегию, которая будет разыграна и которая принесёт тот или иной успех в виде желаемого превосходства над соперниками. Основная сложность состоит в том, что успех любой из этих стратегий в большей степени зависит от стратегий, принятых на вооружение соперниками – то, что является лучшей стратегией для одной фирмы в её стремлении достичь конкурентного преимущества частично (или в основном) зависит от выбора конкурентов.

В идеале фирма, действующая на конкурентном рынке, должна иметь перечень доступных ей вариантов действий и пытаться с его помощью выявлять возможные контрстратегии противника. Это и означает упреждающий подход, поскольку предполагаемая реакция конкурентов влияет на стратегию фирмы.

Ни в теории, ни на практике не существует единого метода прогнозирования реакции конкурентов. Остановимся на некоторых.

Ф. Котлер 15] предлагает использовать следующую классификацию конкурентов с точки зрения их реакции на действия соперников.

1.Неторопливый конкурент. Отличается замедленной реакцией или игнорированием предпринимаемых соперниками действий. Причины такого поведения различны. Во-первых, такие конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей. Во-вторых, они могут заниматься «доением» «денежных коров». В-третьих, они могут не замечать изменений тактики конкурентов. И наконец, у них может не хватать средств для адекватного ответа.

2.Разборчивый конкурент реагирует только на определённые типы атак, например на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов.

3.Конкурент-«тигр» реагирует на любые покушения на свои владения и в зависимости от ситуации предпринимает ответные действия.

4.Непредсказуемый конкурент не имеет определённой модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать исходя из его экономического положения, истории или каких-либо других факторов.

Выводы о модели поведения конкурента делают из анализа его текущей деятельности, целей, сильных и слабых сторон, а также принятой философии бизнеса, культуры компании и убеждений, которыми конкурент руководствуется.

О Шоннесси для анализа проблемы прогнозирования поведения конкурентов

предлагает использовать теорию игр 20, с. 290–292]. Данная теория возникла в начале ХХ века, её создание ассоциируется главным образом с именем математика Джона фон Неймана (а для экономистов ещё и с именем Оскара Моргенштерна). Теория игр пытается анализировать стратегии рационального поведения в условиях неопределённости. Основная её цель заключается в определении посредством одних лишь формальных рассуждений, какие стратегии должны выбрать игроки для того, чтобы рационально добиться обеспечения своих интересов и для определения результатов, которые они

39

получат при осуществлении выбранной стратегии. Теория игр предоставляет правила для решения задачи о выборе стратегии, которая не должна будет изменяться для достижения поставленной цели даже в том случае, если противник получит в ходе игры новую информацию.

Теория игр применима к исследованию любых ситуаций, в которых имеются двое или более лиц, принимающих решения (называемые «игроками») и делающих выбор между двумя или более способами действий (именуемых «стратегиями») для достижения цели игры.

Итог игры полностью зависит от выбора стратегий, сделанного игроками. Каждый игрок имеет чётко определённые предпочтения относительно

возможных результатов, поэтому существуют количественные выражения сумм вознаграждений, отражающие эти предпочтения.

Пример. Основным соперником фирмы А является фирма Б. Конкуренты могут выбрать следующие стратегии действий:

использование специальной цены проникновения на рынок; модификации товара; применения инновационной технологии.

Если фирма А выберет стратегию проникновения на рынок с помощью установления специальной цены, то фирма Б может сразу выбрать в качестве ответной меры любую из трёх имеющихся стратегий. Если же фирма А предпочтёт стратегию модификации товара или использование инновационной технологии, то фирма Б также может избрать любой из трёх вариантов ответных действий. Предположим также, что фирма А может делать оценки вероятной рыночной доли каждой из стратегий. На рисунке 6 показаны все девять оценочных значений рыночной доли для девяти возможных сочетаний стратегий, выбираемых конкурентами. Таким образом, если фирма А использует стратегию использования специальной цены для проникновения на рынок, то её рыночная доля составит 58% при условии выбора фирмой Б аналогичной стратегии, 64% – при выборе фирмой Б стратегии модификации товара и 53% – при использовании стратегии применения инновационной технологии.

Согласно теории игр мы предполагаем, что фирма А не имеет представления о вероятности выбора фирмой Б той или иной ответной стратегии, и в каждом случае выбор стратегии фирмой А зависит лишь от действия её лица, ответственного за принятие подобного решения. Таким образом, фирма А должно проанализировать все строчки рисунка 6, чтобы выбрать стратегию, которая обеспечит ей максимальный из минимально возможных результатов.

40