Материал: 4795

Последовательная реализация конкурентного преимущества, основанного на низкой себестоимости товара, требует согласования объёма реализации с требованиями минимизации себестоимости производимой продукции. Очевидно, что максимальный эффект от увеличения объёма продаж вследствие снижения цен можно достичь только при таком объёме продаж, который минимизирует затраты на единицу продукции.

Стратегия фокусирования. К реализации данной стратегии прибегают фирмы с ограниченными ресурсами, которые не в состоянии конкурировать на всём рынке. Основная идея стратегии заключается в том, что фирма может обслужить свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всём рынке. В результате достигается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка (фокусированная дифференциация), либо путём достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента (фокусированное лидерство по издержкам).

Главная задача для успешной реализации данной стратегии – найти защищённою рыночную нишу. Одним из наиболее результативных методов поиска рыночной ниши является сегментирование вглубь. Сначала выделяются рыночные сегменты, среди которых выбирается наиболее привлекательный (целевой) сегмент, затем данная процедура проводится уже для целевого сегмента, в котором определяется наиболее привлекательная ниша. Процедура повторяется до тех пор, пока выделенная часть рынка в наибольшей степени будет соответствовать возможностям компании и окажется свободной от конкурентов. Таким образом осуществляется поиск рыночной ниши. В принципе сегментирование можно продолжать до тех пор, пока в сегменте не останется только один потребитель.

Критериями остановки процесса сегментирования будут служить: отсутствие конкурентов на выбранном сегменте, его достаточная ёмкость и возможности удовлетворения потребностей выделенной группы. Рыночная ниша является конечной целью сегментирования вглубь для компании, стремящейся выделить быстро растущий и вместе с тем относительно свободный рыночный сегмент.

Некоторые авторы 5, 29] в качестве базовых выделяют ещё две стратегии –

стратегию внедрения новшеств и стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.

Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка. Они сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приёмов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель – опередить конкурентов в предложении рынку каких-либо новаций и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция пока отсутствует или ничтожно мала. Обычно применение данной стратегии приводит к возникновению на рынке монополии, причём данная монополия является монополией новатора. Возникновение монополии создаёт для

26

компании, реализующей стратегию внедрения новшеств, следующие преимущества:

получение сверхприбыли за счёт монопольно устанавливаемых цен; блокирование входа в отрасль за счёт монопольного владения

исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д.; гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных

прав; отсутствие товаров-заменителей;

создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.

Анализ мирового опыта конкуренции свидетельствует, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последние десятилетия, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новые рынки с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Примерами являются рынки компьютерной техники, программного обеспечения, специальных видов вооружений, товаров электронной промышленности и др.

Подобная революционализация рынка является источником больших объёмов продаж и сверхприбыли. Но в большинстве случаев (80 из 100) реализация стратегии внедрения новшеств заканчивается банкротством по ряду причин:

неготовность рынка воспринять новшества; техническая или технологическая недоработанность нового изделия; занятость каналов распределения, отсутствие опыта тиражирования нововведения и др.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределённости её результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от её использования. Но те, кто успешно реализует данную стратегию, становятся единоличными лидерами на рынке и получают все преимущества монополиста.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка применяется теми компаниями, которые готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени. Такие компании не имеют определённой специализации производства, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса, что приводит к росту удельных издержек.

На практике большинство компаний не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

Базовые стратегии конкуренции и ключевые конкурентные преимущества, лежащие в их основе, представлены на рисунке 2.

Независимо от того, добивается ли фирма преимущества в товаре или издержках, на рынке в целом или его нише, использует ли принципиально новые

27

технологии, товары, организацию бизнеса или реагирует на потребности рынка, результатом, как правило, является более высокая прибыль.

Стратегии конкуренции

Ключевые конкурентные преимущества

Рисунок 2 – Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества

Разработка и поддержание конкурентных преимуществ предполагает создание и удержание устойчивых ключевых компетенций фирмы. Ключевая компетенция – это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя. Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном знании её сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия. Данные ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конкурентного преимущества компании (рисунок 3).

При правильном применении ключевые компетенции позволяют со временем создать устойчивые источники конкурентного преимущества, причём применять их можно и в других, на первый взгляд далеких сферах бизнеса.

Конкурентные преимущества уходят корнями в относительные преимущества по профессиональным навыкам или имеющимся ресурсам, которые компании необходимо иметь. В свою очередь, эти навыки и ресурсы являются результатом прежних инвестиций, осуществляемых в своё время для упрочения конкурентной позиции. Будущая устойчивость существующего преимущества и сохранение прибыльности зависят от тех препятствий, которые бизнес может установить на пути конкурентов, пытающихся имитировать его продукцию, или вообще предложить совершенно новые варианты. Поскольку

28

прежние барьеры для имитации постоянно снижаются, компании приходится всё время вкладывать инвестиции, чтобы эти барьеры наращивать или ставить новые. Таким образом, создание и поддержание конкурентного преимущества является долгосрочным итеративным процессом с постоянной обратной связью (рисунок 3).

Рисунок 3 – Элементы конкурентного преимущества

Лучшие ресурсы – это материальные требования по ведению конкуренции, которые можно наглядно видеть и на которые можно рассчитывать, т.к. они имеют физическое оформление и могут быть отслежены в отчётах. К ним относят:

a)долю охвата дистрибуции;

b)число сотрудников, занятых продажами и обслуживанием;

c)масштабы использования производственных сооружений и мощностей;

d)общие инвестиции, компьютерная система, программная поддержка;

e)расходы на продвижение;

f)финансовые возможности;

g)издержки на сырьё и материалы;

h)бренд.

Более высокие профессиональные навыки. Это отличительные характеристики самих сотрудников, позволяющие преобразовывать ресурсы в конкурентное оружие. Лучшие ресурсы реорганизуются за счёт мобилизации следующих навыков:

a)знаний потребностей и запросов целевых потребителей;

b)прочных отношений с потребителями или розничными торговцами;

c)экспертизы по проектированию и гибкому реагированию на запросы;

d)способности управлять информационными системами и сетями, доставляющими информацию;

e)опыта в выявлении возможных союзов с партнёрами.

29

Лучший контроль обеспечивает информационное «склеивание», сообщает менеджменту о том, насколько хорошо ресурсы компании скомбинированы с навыками, чтобы обеспечить более высокие показатели деятельности.

Ключевую компетенцию можно считать устойчивой, если она:

представляет значительную ценность для покупателей по сравнению с предложения конкурентов;

сложна для воспроизведения конкурентами или третьими сторонами, что создаёт конкурентные барьеры для входа на рынок;

открывает компании доступ на разнообразные и внешне не связанные друг с другом рынки за счёт объединения навыков и технологий традиционных бизнес-единиц.

Выбор одной из нескольких базовых стратегий нельзя считать нейтральным решением, поскольку все они связаны с различными типами рисков и разными приоритетами для организации, а используемые конкурентные преимущества имеют разную природу и происхождение, зачастую несовместимы по причине того, что для них требуются слишком разные условия и производственные традиции.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает длительные инвестиции, высокий уровень технологической компетенции, строгий контроль над производственными затратами и расходами по реализации, стандартизацию продукции для упрощения производства.

Стратегия дифференциации предполагает наличие маркетингового ноухау, а также передовых технологий. Большую роль здесь играет умение анализировать и предугадывать рыночные тенденции. Огромное значение имеет межфункциональная координация между НИОКР, производством и маркетингом.

Стратегия фокусирования предполагает те же характеристики, но применительно к целевому рынку.

Стратегия внедрения новшеств требует высокой научно-технической квалификации персонала, проектную структуру управления, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка используется небольшими гибкими неспециализированными фирмами с высокой степенью дифференциации, имеющими проектную структуру управления, высокую степень мобильности персонала и ориентацию маркетинга только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.

Риски, связанные с базовыми стратегиями Риски стратегии лидерства по издержкам:

-Технологические изменения, сводящие на нет прошлые инвестиции или опыт.

-Удешевление продукции новыми участниками рынка за счёт инвестиций в современные технологии или фирмами-последователями за счет имитации товаров или методов работы.

-изменение предпочтений потребителей;

-уменьшение чувствительности потребителей к цене;

30