Материал: 4398

51

новейшими дизайнерскими методами и интегрированной компьютеризации производственных процессов. Эта система приводится в действие с помощью интеграционной сети, которая включает не только квалифицированных работников организации, но также поставщиков, дистрибьюторов, различных продавцов и даже потребителей.

Вот почему назрели глубокие изменения как дистрибьютерной системы организации, так и ее внутренней организации, требующие изменения ориентации на потребителя. С внешней стороны сеть поставщиков должна быть интегрирована именно этими заказчиками, которые имеют с должными поставщиками общее оборудование, проектные, коммерческие тайны. Очевидно, что поставщики будут в большой зависимости от заказчиков, но по этой причине заказчики будут в равной степени зависимыми от своих поставщиков.

Корпорации, рассчитывающие сохранить конкурентоспособность, должны оперативно добиться совершенствования как используемой информации, так и системы взаимоотношений с партнерами. Технологии сами по себе, без соответствующих изменений остальной части корпорации успеха не принесут. Вот почему процесс модернизации корпорации должен быть комплексным, охватывающим одновременно исследование и развитие, производство, маркетинг, сбыт, обслуживание, распределение, информационные системы, финансы. Существенно меняются требования к сотрудникам виртуальной корпорации. Уходящим компаниям будет необходим больший штат высококвалифицированных надежных работников – людей, понимающих и применяющих новые формы информации, способных приспосабливаться к переменам, и эффективно сотрудничать с другими рыночными агентами. Виртуальные корпорации будут функционировать успешно только в условиях совместной работы в такой команде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.

6. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

6.1. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ

В основе построения организации лежит использование структурного подхода, предполагающего рациональное разделение труда, департаментализацию, охват контролем, сочетание централизации и децентрализации в управлении. На основе этих компонентов строится организационная структура управления предприятием.

52

Организационная структура управления – это состав, специализация, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структуру можно понимать как условную схему взаимодействия. Схема показывает состав подразделений, но человеческое поведение не может быть изображено на схеме. Однако человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Поэтому структуру следует рассматривать с разных позиций, с учетом фактических взаимосвязей между людьми, человеческого поведения, политики и методов руководства и так далее.

Структуры отличаются друг от друга:

1)сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на функции);

2)формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур);

3)соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями (сюда также относятся и руководители).

Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые делятся на:

- горизонтальные (связи кооперации и координации равноправных звеньев) служат для согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

- вертикальные (связи субординации, иерархии) – связи руководства

иподчинения, служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Связи также делятся на:

- линейные (связи прямого подчинения по всему кругу вопросов, это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия в отношении подчиненных);

- функциональные (связи в пределах реализации определенной функции управления, носят рекомендательный характер).

Организации, также как и структуры, бывают:

- формальные (предварительно спланированные структуры полномочий и функций. Характеризуются степенью стандартизации функций);

- неформальные (основанные на взаимодействиях, которые не носят заранее спроектированного и директивного характера, а возникают

53

из общих интересов группы работников, необходимости сотрудничества, личной безопасности и т.п.).

Рассмотрим все составляющие структурного подхода. Разделение труда бывает вертикальное и горизонтальное.

Вертикальное разделение труда лежит в основе иерархии организации. Чем больше ступеней, тем более сложная организация. Цель при этом рассматривается как ориентир, который формулируется на макроуровне.

Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше различных сфер, требующих специальных знаний и умений, тем более сложная организация.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает определение работы и определение взаимосвязи между различными работами.

Функционализация – это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. В результате образуются специализированные подразделения. Также существует географическое (территориальное) разделение труда.

Разделение труда имеет определенные разумные пределы. Существует критическая точка специализации операций, после достижения которой доходы начинают снижаться. То есть необходимо определять пределы специализации (см. рис. 10).

Эффективность

Количество операций

Рис. 10. Зависимость эффективности деятельности организации от уровня специализации

Для преодоления отрицательных последствий разделения труда производят укрупнение технологических операций, чередование работ, их эффективное планирование.

Следующая составляющая структурного подхода – охват контролем. Охват контролем (норма управляемости) – это число подчиненных,

которые отчитываются перед одним руководителем.

54

Долгое время в практике управления строго соблюдалось единоначалие (подотчетность только одному руководителю), а также рекомендовалось ограничивать число подчиненных.

Наиболее известна в области охвата контролем работа В.С.Грайчунаса. Он предположил, что арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению числа взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальные взаимосвязи между руководителем и подчиненным классифицируются как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал формулу для определения количества потенциальных контактов ( С ) руководителя с различным количеством подчиненных ему работников

( n ):

Определяя охват контролем, необходимо учесть все потенциальные взаимосвязи, включая их частоту и интенсивность. Можно выделить следующие факторы, влияющие на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненным, т.е. факторы, влияющие на величину охвата контролем:

1)требуемый контакт (иначе говоря, характер работы);

2)уровень образования и подготовленность подчиненного;

3)уровень управления;

4)способность общения (т.е. наличие эффективного механизма решения проблем, способности руководителя).

Грайчунас считал пять оптимальным числом подчиненных, однако руководитель может иметь тем больше подчиненных, чем более однородные проблемы решаются, а также в зависимости от уровня управления.

55

Одна из известных моделей охвата контролем была разработана при формировании организационной структуры управления Локхидской ракетно-космической компанией (США). Исследование показало, что при увеличении охвата контролем количество уровней сокращается.

Узкий охват контролем ведет к образованию пирамидальной структуры (на рис. 11 слева), а широкий охват контролем – плоской

(колоколообразной) структуры (на рис. 11 справа).

Рис. 11. Схемы охвата контролем

Широкий охват контролем возможен при использовании высокообразованной рабочей силы.

Департаментализация – процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (департаменты, отделы, службы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки департаментализация бывает:

-функциональная;

-территориальная;

-производственная;

-проектная;

-смешанная.

Функциональная департаментализация предполагает деление по функциям укрупненно: производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналам. Департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях.

Территориальная департаментализация предусматривает создание департаментов на базе определенной территории, где вся деятельность подчиняется соответствующему руководителю. При этом создаются благоприятные условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на местах.