Материал: 4398

66

функциональных подразделения, занимающихся решением стратегических задач.

В зависимости от принципа, положенного в выделение дивизионов, существуют три классических типа дивизиональных структур:

-дивизионально-продуктовая (рис. 15), которая чаще используется крупными диверсифицированными корпорациями, выпускающими широкую номенклатуру продукции;

-организационная структура, ориентированная на потребителя (например, в структуре крупного коммерческого банка могут выделяться следующие группы потребителей: индивидуальные клиенты; компании; другие банки; международные финансовые организации, и для их обслуживания создаются специализированные отделения);

-дивизионально-региональная структура обычно используется, если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различной стратегии.

Президент компании

Рис. 15. Дивизионально-продуктовая структура управления

67

Основным преимуществом всех дивизиональных структур является то, что крупная компания может уделять конкретному продукту (потребителю, региону) столько же внимания, сколько уделяет небольшая организация, отсюда быстрая адаптация этих структур к изменениям внешней среды.

С развитием компаний, выходом на международные рынки национальные корпорации преобразуются в транснациональные, а дивизиональные структуры преобразуются в глобальные. При этом развитие идет по иерархии управления, то есть увеличивается число иерархических уровней в структуре.

Современной разновидностью дивизиональных структур являются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса, которые применяются в компаниях с большим числом самостоятельных отделений близкого профиля. Впервые такие структуры были использованы в "Дженерал Электрик" во второй половине 70-х годов ХХ века.

Адаптивные структуры

Все адаптивные структуры основаны на интеграционных процессах (в отличие от узкой функциональной специализации иерархических структур), способности перестраиваться в изменяющихся условиях. Они отражают такие современные тенденции в обществе, как глобализация бизнеса, развитие информационных сетей, стирание границ между компаниями, создание различных стратегических альянсов.

Проектная структура – временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Наряду с существующей линейно-функциональной структурой формируется временная целевая группа из специалистов разного профиля. После завершения проекта группа расформировывается, специалисты возвращаются в свои функциональные подразделения. Таким образом, проектное управление дополняет линейно-функциональную структуру. Проектное управление широко используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности.

Матричная структура образуется путем наложения проектной структуры на линейно-функциональную (рис. 16). Здесь члены проектной группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Трудовые ресурсы могут гибко перераспределяться в зависимости от потребностей каждого проекта. Масштабы использования матричных структур или их отдельных элементов довольно значительны. Обычно матричные структуры охватывают лишь какую-то часть компании. Например, крупная компания в целом построена по дивизиональному принципу, в части отделений используются матричные структуры, а в другой части – линейно-функциональные.

68

Руководитель компании

Рис. 16. Матричная структура управления

При добавлении к двухмерной матричной структуре дополнительных переменных (территория, рынок, потребитель) получаем так называемую многомерную компанию – "предприятие в предприятии". Ее основу составляют автономные рабочие группы, каждая из которых может быть организована как самостоятельное предприятие. Отношения членов автономной группы с высшим руководством и другими подразделениями такое же, как с посторонними клиентами. Так, в компании «Volvo» работают так называемые бригады "тележечной" сборки – группы высококвалифицированных специалистов широкого профиля. Они полностью обеспечивают свою деятельность: от получения индивидуального заказа от конкретного клиента на сборку автомобиля, обеспечения себя необходимыми ресурсами до продажи автомобиля. Бригада сама рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма может быть реинвестирована.

Перенесение рыночных отношений внутрь компании привело к появлению сетевых организаций, в которых вместо иерархической последовательности команд строится цепочка заказов (контрактов). Возможность замены участников сети обусловливает максимальную гибкость такой структуры. Каждый участник сети может обслуживать клиентов и вне сети, что способствует его высокой конкурентоспособности. Следует иметь в виду, что внутренние звенья покупают и продают товары и

69

звенья концентрируют свою деятельность на приоритетных для себя областях специализации.

Применительно к сетевым компаниям используется термин "виртуальный". Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме. Виртуальными при этом становятся целые компании.

Формирование современных гибких структур довольно сложный и длительный процесс, для которого нет универсальных рецептов: невозможно опыт одной компании механически перенести на другую.

7. ТЕСТЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

А. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

В распоряжении руководителя производственного предприятия имеются следующие специалисты – работники аппарата управления: инженерыконструкторы – 6 чел.; инженеры-технологи – 6 чел.; механики – 3 чел.; производственники – 6 чел.; экономисты-плановики – 5 чел.; экономисты по труду – 3 чел.; бухгалтеры – 5 чел.; финансисты – 4 чел.; специалисты по маркетингу – 6 чел.; снабженцы – 4 чел.; кадровики – 3 чел.; юрист – 1 чел.; секретарь-делопроизводитель – 1 чел.

Задание 1. Постройте традиционную иерархическую организационную структуру, используя данный персонал (начертите структурную схему с указанием численности специалистов в каждом подразделении). Назовите тип построенной структуры.

Задание 2. Предприятию необходимо осуществить комплексную программу модернизации производства. Какая организационная структура в наибольшей степени будет отвечать текущим потребностям? Постройте структурную схему, используя имеющийся управленческий персонал.

Задание 3. Постройте организационную структуру для работы предприятия в условиях постоянного обновления производства по нескольким целевым направлениям (параллельно реализуются 4 целевых программы). За основу возьмите имеющийся управленческий персонал, при необходимости можно принять дополнительно на работу несколько специалистов. Привлечение новых специалистов должно быть обосновано. Назовите тип построенной структуры.

Задание 4. Руководство предприятия планирует развернуть свою производственно-сбытовую деятельность в четырех территориально удаленных регионах. Для этого, естественно, потребуется значительное увеличение штатов. Какой тип структуры управления в наибольшей степени будет отвечать новым потребностям? Постройте примерную структурную схему, с учетом дополнительного набора управленческого персонала.

70

Б. Т Е С ТЫ

Вариант 1

1.Современные крупные корпорации используют шире всего адаптивные структуры:

а) матричные; б) сетевые;

в) дивизиональные; г) линейно-функциональные.

2.Горизонтальные связи в организации необходимы для:

а) контроля деятельности; б) усиления централизации;

в) адаптации в окружающей среде; г) использование общих ресурсов.

3.Достоинствами матричных структур являются: а) интеграция функций; б) гибкость; в) экономичность;

г) простота связей.

4.Пассивно – индивидуальная стратегия будет эффективной для предпринимателя при:

а) поисковом типе производства; б) низком уровне риска в) высоком уровне риска г) слабой рекламе; д) умеренной рекламе.

5.Эластичность организации увеличивает:

а) страхование; б) специализация производства;

в) универсализации производства; г) полная загрузка мощностей.

6.Достоверность и объем информации снижается при: а) увеличении уровня профессиональной подготовки; б) увеличении сложности процесса управления;

в) увеличении времени разработки управленческого решения.

7.Закон композиции и пропорциональности опирается на принцип: а) непрерывности; б) планирования; в) учета; г)координации;

д) полноты контроля.

8.Что нельзя отнести к преимуществам децентрализации: