Материал: 4398

61

Наилучшим вариантом считается комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением своих обязанностей в подразделении. Важен вопрос сочетания работников. Работников, занятых только в проекте, не должно быть много (5 – 10 человек при общей численности целевой группы 50 человек). Работников, частично занятых в проекте, желательно, чтобы было побольше. Это позволяет гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифицированных специалистов. Потери из-за изолированности специалиста от профессиональных коллег зависят от быстроты изменения научной базы данной специальности.

7.Практика решения конфликтных ситуаций. В целевой группе конфликты могут возникать из-за того, что решения, предпочтительные для одного подразделения, могут не удовлетворять другое подразделение. Существует два способа разрешения конфликта: 1) специалисты обмениваются информацией, излагают свои альтернативы, а затем ищут новые пути, которые устроили бы обе стороны. Это ведет к повышению качества решения; 2) работники добиваются принятия альтернативы своего подразделения, идя при этом на уступки, добавляя некоторые изменения. Так достигается компромисс. Так как не ищутся новые альтернативы, этот путь менее продуктивен. Компромисс используется, если нет крупных капиталовложений и можно положиться на компетентность предлагающего решение подразделения. Иногда следует предотвращать возникновение конфликта (например, из-за непрофессионализма).

8.Руководство целевой группой может осуществляться руководителем подразделения, наиболее заинтересованного в результатах работы группы, или имеющее особый доступ к информации. Если такого подразделения нет

ироли периодически меняются, изучаются личностные качества руководителей подразделений.

6.2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

К организационной структуре управления предъявляются следующие основные требования:

-оптимальность (рациональность связей между звеньями и ступенями);

-оперативность (минимум времени между принятием и реализацией решений);

-надежность (достоверность передачи информации, бесперебойность связей);

-экономичность (минимум затрат на содержание аппарата управления);

-адаптивность (способность учитывать изменяющиеся условия) и гибкость (способность перестраиваться в изменяющихся условиях);

62

- ориентация на конечные результаты (достигается путем интеграции управленческих функций).

В традиционной схеме построения организационной структуры управления можно выделить укрупненно следующие этапы.

1.Определение целей, задач и функций управления.

2.Набор и специализация звеньев (отделов, служб).

3.Определение численности аппарата управления.

4.Распределение функций, прав и обязанностей.

Проектирование оргструктуры – сложная, многокритериальная проблема, сочетающая использование различных формальных методов и субъективную деятельность руководителей, специалистов, экспертов. Основными методами проектирования оргструктур являются следующие.

Метод аналогий основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками. К этому методу относится разработка типовых структур управления и определение условий их применения.

Экспертно-аналитический метод заключается в анализе организации квалифицированными специалистами совместно с руководителями. При этом могут использоваться экспертные опросы, анализ передового опыта, графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, анализ особенностей и "узких мест" в системе управления.

Метод структурирования целей предусматривает разработку дерева целей организации и далее анализ соответствия организационной структуры системе целей.

Метод организационного моделирования предполагает использование различных моделей распределения полномочий и ответственности в организации (математико-кибернетических, графоаналитических, натурных, математико-статистических) для построения и анализа вариантов организационных структур.

6.3. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Существует тенденция усиления разнообразия оргструктур. Нет однозначно хороших или плохих структур, есть разные условия их применения. В рамках основных типов структур могут быть различные модификации в реальных условиях. Но при всем различии модификаций и названий можно дать общую наиболее часто употребляемую классификацию (рис. 13).

63

Организационные структуры управления

Глобально ориентированные структуры

Рис. 13. Классификация организационных структур управления

Все структуры делятся на две большие группы: иерархические, которые иногда называют бюрократическими, формальными, механистическими, классическими, традиционными, и адаптивные, иначе называемые органическими или гибкими. Можно назвать следующие основные черты этих структур:

-размытость иерархии управления;

-небольшое количество уровней управления;

-гибкость структуры власти;

-слабое использование формальных правил и процедур;

64

-децентрализация принятия решений;

-широкая ответственность в деятельности;

-используются в условиях неопределенной, сложной, динамичной

среды.

Современные крупные корпорации не используют тот или иной вид организационной структуры в чистом виде, а сочетают несколько видов.

Иерархические структуры

Прообразом современных иерархических структур являются элементарные структуры (линейная и функциональная), которые как самостоятельные не используются ни одним крупным предприятием.

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия (соподчиненность звеньев снизу доверху). Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Серьезным недостатком такой структуры является отсутствие в ней функционального разделения управленческого труда, что приводит к перегрузке линейных руководителей и снижению в целом профессионализма в управлении.

Основу функциональной структуры составляют подразделения, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности, т.е. создается аппарат специалистов, что ведет к повышению качества управления. Следует иметь в виду, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Главным недостатком функциональной структуры является нарушение принципа единоначалия, что ведет к несогласованности указаний "сверху", снижению ответственности исполнителей (у каждого из них по несколько руководителей).

В комбинированной структуре решения функциональных подразделений либо проводятся через линейных руководителей (линейно-штабная структура), либо в пределах специальных полномочий доводятся до исполнителей (линейно-функциональная структура) (рис. 14).

В линейно-штабной структуре штабные службы не могут принимать решения, а лишь помогают линейным руководителям.

Самой распространенной структурой иерархического типа является линейно-функциональная структура. Здесь осуществляется полное разделение управленческого труда, когда линейные звенья призваны распоряжаться и командовать, а функциональные – информировать, координировать, контролировать. Основными недостатками таких структур являются:

-приоритет интересов функциональных подразделений перед интересами компании в целом;

-отсутствие взаимодействия между подразделениями на горизонтальном уровне;

65

-перегруженность руководства вопросами согласования деятельности функциональных подразделений и, как следствие, невозможность решать стратегические задачи;

-неадекватное реагирование на требования внешней среды. Структура не гибкая.

Рис. 14. Комбинированные иерархические структуры: а) линейно-штабная;

б) линейно-функциональная

С учетом названных недостатков, линейно-функциональные структуры могут довольно успешно использоваться в компаниях с массовым или крупносерийным производством, действующих в стабильных внешних условиях.

Наиболее совершенной разновидностью иерархических структур являются дивизиональные структуры, которые впервые появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение получили 60 – 70 годы ХХ века. Эти структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) с предоставлением им оперативнопроизводственной самостоятельности и с перенесением на уровень подразделений ответственности за получение прибыли. У высшего руководства остается обычно не более 4 – 6 централизованных