Материал: 4398
56
Производственная департаментализация предполагает группировку деятельности на базе продукции. Концентрация власти и ответственности в департаментах позволяет руководителям эффективно координировать все работы, обеспечивая выпуск и реализацию продукции.
Проектная департаментализация основана на создании временных подразделений. При этом руководитель проекта отвечает за все виды деятельности по проекту. После завершения проекта персонал переводится в другие департаменты или проекты. Так как персонал часто переводится из функциональных подразделений, полная власть над ним руководителя проекта часто не достигается, так как работники продолжают подчиняться своим функциональным руководителям. Это противоречие обычно разрешается руководителями более высоких уровней.
Смешанная департаментализация появляется как реакция на возникающие изменения во внешней среде, попытка соединить сильные стороны различных структур и избежать их недостатков, так как универсальных структур не существует.
Централизация – степень сосредоточения принятия решений в одних руках. Централизация связана с формальной властью.
Высокоцентрализованные организации не приспособлены к деятельности в условиях конкуренции, так как они медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, слишком дороги.
В современных условиях увеличивается скорость принятия решений, что приводит к необходимости децентрализации управления. Существует также тенденция повышения уровня образования работников, которые вполне закономерно требуют расширения участия, увеличения разнообразия в работе, что приводит к созданию предпринимательских организаций, где работники всех уровней ориентированы на удовлетворение потребителей. Для этого члены таких организаций объединяются в команды, в которых осуществляется перекрестное обучение и обеспечение информацией.
Групповое решение проблем ведет к созданию условий для интеграции функций, что служит основой для адаптации структур к изменяющимся потребностям клиентов.
Структуры стремятся к большей гибкости при сохранении рациональной иерархии.
Следует иметь в виду, что децентрализация не предполагает отмены контроля.
Основными преимуществами децентрализованных структур является то, что больше людей участвуют в достижении конечного результата, создается атмосфера соревновательности в организации, расширяется созидательность и изобретательность в управлении.
Процесс децентрализации предполагает следующие меры:
57
-разработку и осуществление программ обучения руководителей;
-преодоление сложившихся стереотипов работы и сопротивления работников переменам.
Децентрализация ведет к увеличению удельного веса и важности решений, принимаемых на низовых уровнях организации, снижению объема централизованного контроля. Организации в условиях децентрализации состоят из автономных замкнутых на себя подразделений. Использование плоских структур ведет к увеличению гибкости и динамичности управления.
В этих условиях происходит перераспределение функций: разделяются стратегические функции высшего уровня и текущие функции руководителей среднего звена.
Распространение информационных технологий управления приводит к участию в принятии управленческих решений новых специалистов. Происходит продвижение к вершине организации специалистов в области компьютерных технологий и формальных методов. В результате возникают структуры типа "мяч-колокол". Условная модель такой структуры, указывающая на принципиальное направление перераспределения деятельности в организации, может быть представлена на рис. 12.
Операторисследователь
Ученый
Профессиональный менеджер
Средний уровень управления Низовой уровень управления
Рис. 12. Структура типа «мяч-колокол»
На соотношение централизации и децентрализации в организации непосредственно влияют:
- размеры организации (рост размеров влияет на сложность организации и сопровождается ростом дифференциации функций. В этих условиях проще управлять при высокой степени формализации);
58
-технология производства и услуг (использование нерутинных технологий ведет к необходимости делегирования полномочий по принятию решений и, следовательно, к децентрализации);
-окружающая среда (в условиях стабильной окружающей среды успешно работают иерархические, высоко формализованные структуры, а в неопределенной, динамичной среде – органические, гибкие структуры. Многообразная, сложная среда ведет к необходимости децентрализации управления).
Делегирование – один из элементов формирования организационных структур управления, позволяющий найти приемлемое соотношение между централизацией и децентрализацией.
При любом уровне децентрализации в организации за руководством остается определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, определение политики фирмы, разработка финансовых и бухгалтерских систем, коллективные договоры с профсоюзами.
Децентрализация управления возможна при соблюдении следующих основных принципов делегирования:
-передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения результата);
-передача полномочий должна осуществляться по линиям управления (подчиненный должен знать, кто конкретно его уполномочил и перед кем он отвечает);
-каждый руководитель принимает решение в пределах своих полномочий (все, что превышает его компетенцию, передается вышестоящим звеньям);
-передаются лишь полномочия, ответственность несет руководитель.
Существует тенденция к разгрузке высшего звена, т.е. принятие решений должно осуществляться на нижнем уровне, где и возникла проблема. В традиционной вертикально ориентированной структуре это возможно, если за каждым подразделением закреплены все ресурсы, а если нет – необходимо развивать горизонтальные связи.
Горизонтальные связи необходимы для использования общих ресурсов.
Для налаживания горизонтальных связей могут использоваться неформальные процессы (структура организации не должна препятствовать их возникновению).
Конкретные формы горизонтальных связей зависят от степени сложности и неопределенности решаемых задач.
Наиболее распространенные формы горизонтальных связей:
1) прямые контакты между руководителями для решения общей проблемы;
59
2)взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;
3)временные целевые группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;
4)постоянно действующие группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем;
5)новые "интегрирующие" органы управления горизонтальными процессами;
6)двойная ответственность при матричных структурах.
Прямой контакт – наиболее простая и менее дорогостоящая форма горизонтальных связей.
Например, цех А перевыполнил задание по позиции, которая передается
вцех Б. Вертикальная система предусматривает, что решение о принятии цехом Б сверхплановой продукции цеха А принимается дирекцией завода. Прямой контакт предполагает, что руководители цехов А и Б принимают совместное решение. При этом снижается нагрузка на дирекцию, улучшается качество решения, т.к. руководители цехов А и Б обладают большей информацией по принятию решения.
Существует опасность, что принимаемое руководителями подразделений решение не будет отвечать интересам организации в целом. Следовательно,
ворганизации должна быть налажена информационная система, позволяющая оценить последствия решений, принимаемых на низовом уровне.
Впрактике используются горизонтальные переходы работников из одного подразделения в другое как часть программы повышения квалификации кадров. Такие переходы должны осуществляться часто и регулярно.
Целевые группы. Прямые контакты неприменимы, когда для решения проблемы требуется вовлечение большого числа подразделений. Целевые группы – форма горизонтальных связей для решения общих проблем подразделений разного профиля. В нее входят специалисты всех подразделений, участвующих в данной работе. Одни из них заняты в группе полное время, другие – часть рабочего времени.
Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. При этом каждое подразделение через своего члена-участника целевой группы обеспечивает группу необходимой информацией. Участники группы также могут оценивать воздействие решения на свое подразделение.
Команды формируются на постоянной основе для решения наиболее часто возникающих проблем, выполнения специальных заданий. Они могут собираться ежедневно или еженедельно. Они могут быть сформированы на различных уровнях.
60
Условия эффективного взаимодействия в группе:
1.Система мотивации работников. В группу следует набирать квалифицированных работников, освобождая их от прежних заданий. Предусматривать поощрительную систему для участников группы.
2.Назначение линейных руководителей. Часть целевой группы должна
состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений (линейных руководителей).
3.Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. Все подразделения, на которые повлияет решение, должны участвовать в его принятии (т.е. в целевой группе). Уровень участников группы может быть различным и зависит от подразделения, его связи с другими, степени определенности задач, стоящих перед подразделением.
4.Участники должны иметь полномочия для привлечения к работе своих подразделений. Это условие наилучшим способом обеспечивается, если линейные руководители, входящие в состав целевой группы, принадлежат к тому уровню организации, который обладает соответствующей информацией и полномочиями привлекать необходимые ресурсы.
5.Влияние, основанное на знании и информации. Группа может быть составлена из работников разных уровней управления, так как разные задачи требуют концентрации информации на разных уровнях. Следовательно, целевые группы должны представлять собой "диагональ организации". Поэтому необходимо решать проблему возможного возникновения барьеров между людьми, занимающими разное служебное положение. Следует выработать такие нормы и правила в организации, влияние которых основано на знаниях и информации, а не на положении в управленческой иерархии.
6.Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным. Работа целевой группы не нарушает сложившуюся систему выделения средств, а дополняет ее и способствует более эффективному распределению ресурсов. Возможны различные варианты формирования целевой группы:
1) работники могут быть полностью освобождены от обязанностей в своем подразделении (то есть полностью работать на целевую группу). Если все участники проекта работают на таких условиях (специалисты – вне своих отделов), целевая группа может не получать информацию от подразделений;
2) работник может частично освобождаться от своей постоянной работы (часть времени он тратит на работу в группе, другую часть времени – на свою обычную работу). Работники могут даже работать над несколькими проектами одновременно. Здесь возможна потеря заинтересованности в реализации проекта.