Материал: 2380

Определить очередность выполнения производственных заданий:

с учетом минимальной продолжительности выполнения на I производственном участке;

с учетом минимальной продолжительности выполнения на II производственном участке;

с учетом минимальной продолжительности выполнения оставшихся операций;

с использованием правила Джонсона;

с учетом максимальной продолжительности выполнения оставшихся операций.

чий день имеютсяСневыполненные производственные задания, ожидающиев очереди укаждогопроизводственногоучастка(табл. 2.28)[12].

151

Определить очередность выполнения производственных заданий:

исходя из данных предыдущей задачи в соответствии с плановыми сроками начала их выполнения на I участке;

в соответствии со сроками завершения их выполнения;

в соответствии с минимальной продолжительностью выполнения операций, следующих после I участка.

Задача 2.42. Кейс «Граница оптимизации операционных затрат NASA» [12]

С 1992 г. философия менеджмента Национального комитета по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA −

National Aeronautics and Space Administration) в отношении космиче-

этом самым главным вопросом остается результативностьИ в осуществлении деятельности. К сожалению, в NASA имеются примеры рас-

ских полетов определена как более «быстрая, лучшая и дешевая» в

разработке и осуществлении. По существу, такой философии придер-

хождения желаемого и действительногоД, поскольку семь из шестнадцати космических исследовательских аппаратов не достигли цели в

живаются все организации, старающиеся выжить в современной

сложной экономической среде с признаками глобализации, но при

стальное внимание на управление проектами, осуществляемое Лабо-

раторией реактивного движения (Jet Propulsion Laboratory − JPL) в г.

Пасадене (штат Калифорния), которая отвечает за программу по исследованию Марса стоимостью $356 млн, а также подробнее ознакомиться с деятельностью компании Lockheed Martin − главного подрядчика проектов. Дело в том, что именно политику чрезмерного снижения затрат, осуществляемую этой компанией, считали одной из главных причин срыва космических полетов.

Lockheed Martin была откровенна в самооценке, отмечая, что в своем стремлении уложиться в запланированный уровень затрат и жесткий график работ она, вероятно, не проверила должным образом аппарат для посадки на Марс (Mars Polar Lender), в частности, не осмотрела тормозные ракеты, используемые для спуска на поверхность планеты. Более того, представители компании заявили, что политика

152

сокращения затрат вынудила их принимать заведомо неперспективные решения, к которым можно отнести и отказ от использования телеметрического передатчика, с помощью которого инженеры центра управления полетом могли бы поддерживать связь с аппаратом во время его спуска.

Еще одна проблема заключается в значительном сокращении численности инженерии в компании Lockheed Manin и тяжелых условиях работы, которые буквально изматывали персонал (работать над проектом людям приходилось по 80−100 ч).

Кроме значительных научных потерь, связанных с исчезновением спускаемого аппарата, Lockheed Martin, вероятно, лишится и части вознаграждения в размере $12,5 млн. В NASA уже думают над

тем, какими функциями следует оснастить очередной космический зонд. Новые системы коммуникаций и системы предотвращения инцидентов (которые первоначально были изъяты по причине ограниченности бюджета) могут увеличить расходы на производство нового космического аппарата на $12 млн.

Урок состоит в том, что пока люди, принимающиеИ решения во всех видах организаций, действуют в условиях ограниченных ресур-

сов, критическое осмысливание того,Дчто является важным, а что нет, должно происходить еще до принятия решения. Иначе катастрофы,

как в случае со спускаемым аппаратомА, будут повторяться вновь. В случае недостатка бюджета для производства абсолютно надежного

153

Задача 2.43. Кейс «Концепции управления ресурсами организа-

ции на примере DuPont* General Motors» [12]

По мере расширения области функционирования DuPont Company вынуждена была покупать сырье и материалы у множества различных поставщиков, осуществлять многостадийную переработку этих материалов в различных цехах разнотипных заводов, выпуская диверсифицированный ассортимент химической продукции, которая покупалась компаниями различных отраслей промышленности. Высшее руководство компании разработало передовые методы для координации операционной деятельности различных бизнес-отделений, принадлежащих ей. К этим методам относились: операционный бюд-

жет − документ, содержащий прогноз доходов и расходов следующего операционного периода, включая помесячныеИпрогнозы продаж,

производства и операционных расходов, а также капитальный бюд-

жет − документ, санкционирующий Драсходование средств на приоб-

ретение ресурсов с многолетним сроком службы, таких как здания и оборудование.

Дональдсон Браун (DonaldsonАBrown), вице-президент по фи-

нансам (chief financial off'icer - CFO) DuPont Company, разработал жизненно важный показательбдля оценки результатов деятельности – возврат на инвестиции, или рента ельность инвестированного капитала (return an investmentsних- ROI). Объединение показателя прибыльности с показателем нтенс вности использования капитала дало в результате единыйСпоказатель оценки деятельности функционального подразделения (департамента) и отделения (дивизиона) – рентабельность инвестиций в .

Менеджеры высшего звена компании DuPont использовали показатель RQI для принятия решения о том, какому из отделений следует выделить дополнительный капитал для расширения мощности. В 1920 г. Браун ушел из DuPont и стал работать финансовым директором корпорации General Motors, новым главным исполнительным директором которой был назначен Альфред Слоун (Alfred Sloan) Под руководством Слоуна и Брауна GM осуществила множество инициатив в области управления для реализации в компании ее ведущей управленческой философии: «Централизованное руководство при децентрализованной ответственности».

Под децентрализованной ответственностью понимается предоставление менеджерам обособленных отделений полномочий при-

154

нимать решения в области ценообразования, «ассортимента продуктов, взаимоотношений с клиентами, разработки продуктов, приобретения материалов и выбора соответствующих операционных процессов без согласования с высшим руководством. Децентрализация позволила менеджерам использовать их преимущественный доступ к информации о местных возможностях и условиях деятельности для принятия лучших и более своевременных решений. Централизованный контроль над децентрализованной деятельностью был достигнут путем предоставления высшим менеджерам корпорации периодической финансовой информации об операциях бизнес-отделений и их прибыльности. Эта обобщенная финансовая информация дала высшему руководству возможность убедиться в том, что менеджеры от-

многочисленных, в определенной степени независимых операцион-

ных отделений (дивизионов), таких как отделения сборки, произво-

ря этому, менеджеры отделенийАмогли агрессивно добиваться своих особых финансовых, операц онных, проектных и маркетинговых це-

дящие автомобили марок «Chevrolet», «Pontiac» и «Buicks, и отделе-

ния комплектующих, производящие детали и узлы, такие как радиа-

торы, батареи, топливные насосы, двигатели и трансмиссии. Благода-

сыграли решающуюСироль в создании чрезвычайно успешного предприятия в периоде 1920-1970-х гг.

Однако за последние несколько десятков лет учет с целью предоставления информации внешним пользователям в таких компаниях, как DuPont и General Motors, столкнулся с целым рядом серьезных проблем из-за усилившегося регулирования и возросшего числа стандартов, регламентирующих внешнюю отчетность (например, в США со стороны Комитета по стандартам финансового учета (FASB) и Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC)). Требования этих внешних структур способствовали тому, что организации стали отдавать предпочтение подготовке информации для внешней финансовой отчетности, игнорируя информацию для принятия внутренних решений и управленческого контроля. Как результат системы управленческого учета во многих организациях пришли в упадок и перестали отвечать

155