Документ: 2080, страницы 66-70 | База студенческих работ

Си

бАРис. 6.1. Фазы формирования портфеля проектов

Управление портфельной системой требует от высшего звена управления организацией осуществления двух основных шагов. Вопервых, установить критерии отбораДс привязкой к текущей стратегии организации. Во-вторых, ежегодно решать, как сбалансировать доступные организационные ресурсы (людей, капитал) среди различных типов проек-

тов. Строительные проекты могут разделяться по принципу: 1) вынужденные; 2) неотложные (например переходящие); 3) стратегические; 4) опера-

тивные. И К вынужденным проектам относят те, которые должны выполнять-

ся компанией в силу законодательных требований в определенном регионе. Поэтому их еще называют «must-do-проектами». Эти проекты включаются в портфель без прохождения процедуры «приоритезации». На таких же условиях в план включают переходящие объекты. Включение в портфель остальных проектов осуществляют на основе специальных оценочных критериев, связанных со стратегией организации.

В работе [28] предлагается шестиэтапный процесс управления присвоением приоритетов потребления ресурсов всем проектам в программе:

1.Разработка планов отдельных проектов (контрольных событий на стратегическом уровне).

2.Определение потребности в ресурсах и продолжительности проектов на этом же уровне.

66

3.	Включение каждого отдельного проекта в сводную программу с
учетом потребности в ресурсах по периодам выполнения программы.
4.	Присвоение приоритетов каждому проекту в соответствии с его
потребностью в ресурсах и вкладом в общие цели программы.
5.	оставление календарного плана для каждого проекта с опреде-
С
лением времени реализации и потребляемых ресурсов.
6.	Управление отдельными проектами для достижения их целей в
пределах установленного времени и выделенных ресурсов.
Процесс выявлен		я проектов, наиболее соответствующих стратегиче-
ским целям орган зац		, требует структурированного подхода (рис.6.2).
и
	бА
		Д
	Рис.6.2. Процесс оценки и переоценкиИпроектов на стадии

формирования портфеля проектов [26]

На стадии предварительной оценки устанавливают ряд количественных показателей, к которым прежде всего относят финансовые характеристики проектов: чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутреннюю норму доходности, период окупаемости и т.д. Эти показатели должны соответствовать нормативным требованиям, установленным организацией. При использовании

67

	количественных	методов существуют								разные			подходы к		оценке	рисков.
	Поправки на риск могут быть введены одним из трех путей: за счет снижения
	ожидаемого дохода, за счет увеличения ожидаемых затрат, за счет изменения
	нормы дисконтирования.						Модель		прогнозирования рисков при								оценке
	продолжительности проектов была рассмотрена нами в лабораторной
С
	работе №4(задание 4.2).
	Портфельное управление требует моделей отбора, основанных на
	множественных критериях. При выполнении лабораторной работы №3
	(Ф А технолог	ческ			х процессов в строительстве, задание 3.3) для выбора
	эффект вного	вар анта					технологических						процессов		использовался
	модели
	«интегральный показатель». Данный метод можно использовать и для
	отбора на более знач мых проектов при формировании портфеля или
	программы работ. В то же время сами критерии существенно отличаются
	и будут зав сеть от уровня формирования проектных решений. Это может
	быть форм рован				программы			на		уровне			инвестора		или программы
	подрядной орган зац					. Возможны и другие варианты более высокого
	уровня. Пр мер					в виде оценочной матрицы проектов приведен в
	табл.6.1. [26].
															Таблица 6.1
		Оценочная матрица проекта (скрининговая модель)

		основным	дея-	компании		к страте-	Срочность	оку-	инвести-	18%	коли-	до 1%		репута-	Уменьшаетвероятрисканостьснижеприбылиния	оценкаОбщая
	Критерии	Отвечает	направлениям	тельности		Подходит гии	Срочность	Коэффициент	паемости	вышеций	Уменьшение	бракачества		Повышение компанииции	Уменьшаетвероятрисканостьснижеприбылиния	оценкаОбщая
	Критерии					бА
	Вес критерия		2.0			3,0	2,0		2,5		1,0			И
	Вес критерия		2.0			3,0	2,0		2,5		1,0			1,0	3,0		-
								Д
	Проект 1		1			8	2	6 0 6 5									66
	Проект 2		3			3	2		0			0	5		1		27
	Проект 3		9			5	2		0			2	2		5		56
	Проект 4		3			0	10		0			0	6		0		32
	Проект 5		1			10	5		10			0	8		9		102
	Проект 6		6			5	0		2			0	2		7		55
	…
	Проект n		5			5	7		0		10		10		8		83

В приведенной матрице (см. табл. 6.1) критерии оценки проектов уже заданы, поэтому не требуется их взвешивание, т.е. определение их значимости так, как в работе 3.3. Вес критериев задан в виде оценочной шкалы от 0 до 3. Эта шкала указывает важность каждого критерия для це-

68

лей компании и стратегического плана. Например, согласованность со стратегией и сокращение риска имеют вес, равный 3, в то время как критерий срочности для данной компании менее важен и имеет вес 2. Каждое предложение проекта оценивается командой экспертов по следующей схеме: степень важности для стратегии компании и её целей умножается на

Сдля каждого проекта. Например, проект 5 имеет высший балл – 102: [{2x1) + (3x10) + (2x5) + (2,5x10) + (1x0) + (1x8) + (3x9) =102] , а проект 2

коэффициент «вклада» данного проекта в данный критерий. Этот вклад оценивается в диапазоне от 0 до 10 баллов для каждого проекта. Например,

проект 1 хорошо согласуется со стратегией организации, так как его оценка равна 8. И наоборот, проект 1 не способствует сокращению дефектов (его оценка – 0). Умножая вес на «вклад» критерия, получаем общий балл

н зшую оценку – 27. Если ресурсов не хватает, то команда экспертов по пр ор тетам откажется от проектов 2 и 4. Проект 4 является «сроч-

бора не всегдавыбиратьносит чисто формальный характер. В интересах компании и по соглашению сторон отдельные проекты могут получить дополнитель-

ным», но он не отмечен как переходящий и не имеет отметки особой важ-

ности, поэтому его рассматривают вместе с другими предложениями. Про-
екты включаются в портфель в последовательности убывания общей оцен-
имеет
ки, т.е. проект 5 получ	т приоритет 1, проект n будет вторым и т.д. В слу-
чаях когда ресурсы жестко ограничены и проекты имеют равные оценки,
рекомендуют	проект, тре ующий меньше ресурсов. Процесс от-

Задание 6.1. На основеАзаданных значений показателей (по вариантам в прил. 5) составить оценочную матрицу и распределить проекты для отбора подрядной организацией в виде ранжированного ряда в порядке

ную поддержку.

убывания общего оценочного критерия.
Задание выдается в виде шифра, состоящего из 2-х цифр: Х.Y (табл.6.2).
									И
Х – вариант из табл. П.5.1 – значимость критериев (степень важности) по
пятибалльной шкале (1–5);						Д
Y – вариант из табл. П.5.2 – вклад данного проекта в реализацию опреде-
ленного критерия при осуществлении программы работ (диапазон от 0 до
10 баллов для каждого проекта).
				Задания по вариантам									Таблица 6.2
				Задания по вариантам

Вариант	01	02	03		04	05	06	07		08	09	10		11	12
Шифр	1.1	1.2	1.3		2.1	2.2	2.3	3.1		3.2	3.3	4.1		4.2	4.3
Вариант	13	14	15		16	17	18	19		20	21	22		23	24
Шифр	5.1	5.2	5.3		6.1	6.2	6.3	7.1		7.2	7.3	8.1		8.2	8.3
Вариант	25	26	27		28	29	30
Шифр	9.1	9.2	9.3		10.1	10.2	10.3

69

		Вопросы и задания по теме 6
1. Опишитеосновныекомпонентыстратегическогопроцесса управления.
2.	Каким образом проекты связаны со стратегическим планом?
3. Как связаны календарное планирование ресурсовиприоритетпроекта?
4.	Объясните, почему уменьшение продолжительности проекта уве-
личивает риск не успеть вовремя.
5.	Дайте определение и отметьте особенности «портфеля проектов»
как объекта управления.
6.	Переч сл те основные требования к формированию «портфеля
проектов».
7.	Как вы пон маете приоритизацию проектов?
8.	Переч сл те последовательность действий при управлении порт-
С
фелем проектов.
9.	В чем заключаются осо енности проектов, программ и портфелей
проектов		определен и целей, результатов, характеристик проектной
деятельности?
при
		бА
		Д
		И

70

Материал: 2080

Смотрите также: