Материал: управління іноваціями загальне

0. підготовка умов — вироблення вимог до постачань і визначення потенційних постачальників.

Якщо розглядати проект як об’єкт планування, то зрозуміло, що процеси планування цілей, результатів та діяльності є залежними від зовнішніх чинників і зацікавлених сторін, внаслідок чого виникають допущення і обмеження, які накладаються на проект.

Обмеження (Constraints) — зовнішні бар’єри, непідконтрольні проектній команді, якими потрібно управляти ззовні.

95

Допущення (Assumption) — це чинники (зовнішні умови або події), з врахуванням яких проект буде планово реалізовуватися.

План управління проектом (Project Management Plan) — основоположний документ, що містить

узгоджене всіма учасниками, документально зафіксоване уявлення про проект.

План може бути узагальненим чи деталізованим, а також може включати один чи кілька допоміжних планів управління та інші документи з планування (табл.4.1).

24 Управління проектами: навч. посібн. / уклад.: Л.Є. Довгань,

Г.А.Мохонько, І.П Малик. К.: КПІ ім. Ігоря Сікорського, 2017. С. 112-113.

96

4.2. Організаційно-технологічні моделі плану-вання проектів

Початковим кроком у плануванні проекту є структуризація, яка передбачає планування обсягів робіт. Проте етап структуризації не дає змоги відповісти на запитання: скільки часу потрібно, щоб виконати всі

99

роботи за проектом, якими є календарні терміни

виконання окремих робіт, субпроектів, як розподіляється у часі потреба у різних ресурсах упродовж виконання проекту? Тобто постає потреба планування ще однієї головної мети проекту — виконання його у часі.

Для вирішення цього завдання у проектному менеджменті застосовується сіткове і календарне планування. Враховуючи, що для успішної роботи над проектом менеджеру треба швидко опрацьовувати значний масив інформації, життєво необхідними стають такі спеціальні інструменти, як сітковий і календарний графіки. Їхня роль посилюється ще й тим, що вони поєднують у собі параметри часу, вартості й ресурсів.

Використання цих інструментів у плануванні проекту дає низку переваг, до яких належать можливості:

0. визначити і наочно представити повний обсяг робіт у вигляді графіка;

0. встановити такі цілі проекту щодо часу виконання робіт, вартості й обсягів ресурсів, що їх реально можна досягнути;

0. оцінити бюджет проекту;

0. за ходом здійснення проекту контролювати виконання робіт і передбачати подальший перебіг подій;

0. ефективно розподілити відповідальність за проектні роботи між членами команди;

0. визначивши критичні роботи, переміщувати ресурси, зменшувати ризики і невизначеність.

Сіткове планування

Організаційно-технологічна модель проекту –

це адекватне формалізоване відображення порядку (послідовності) виконаня робіт у часі, зв’язків і залежностей між ними, встановлених згідно з вимогами (технології, організації тощо) та з урахуванням обмежень (насамперед – ресурсних).

100

Зазвичай моделі подають у формі графічних об’єктів – діаграм. Найпоширенішими у практиці управління проектами є такі види організаційно-технологічних моделей: лінійні діаграми (графіки Ганта), циклограми, сіткові моделі.

Лінійну діаграму зображають лінійним календарним графіком.

Циклограмну модель використовують переважно в разі застосування потокових методів організації виконання робіт проекту. Циклограми свого часу найширше застосовували у будівництві під час проектування спорудження однотипних будівель і споруд потоковим методом.

Значно простішими є сіткові моделі. Сіткове моделювання основане на теорії графів.

Сіткова модель – множина поєднаних між собою елементів для опису технологічної залежності окремих робіт і етапів майбутніх проектів.

Сіткове планування полягає у створенні логічних діаграм послідовності виконання проектних робіт — сіткових графіків — і визначенні тривалості цих робіт та проекту в цілому з метою подальшого контролю; набір методів, який призначений для управління розкладом проекту.

Застосування сіткового планування допомагає відповісти на такі запитання:

0. Скільки часу потрібно на виконання усього проекту?

0. У який час мають розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?

0. Які роботи є «критичними» і повинні виконуватися точно за графіком, аби не зірвати строки виконання проекту в цілому?

0. На який термін можна відкласти виконання «некритичних» робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проекту?

План проекту – це документ або перелік документів, який змінюється в міру надходження додаткової інформації, тоді як базовий план служить для контролю виконання і змінюється тільки в разі затвердження запитів на зміни.

Плани проекту класифікують за такими ознаками:

97

0. рівень управління проектом;

0. функції управління;

0. ступінь охоплення робіт проекту.

Рівень управління проектом. У методології управління проектами сформувалася система планів, яка передбачає такі рівні управління: концептуальний; стратегічний; тактичний (останній включає поточний і оперативний субрівні).

На концептуальному рівні визначаються цілі й завдання проекту; розглядаються альтернативні варіанти досягнення запланованих результатів з оцінкою негативних і позитивних аспектів кожного варіанта; визначаються концептуальні напрями реалізації проекту, включаючи опис предметної галузі, укрупненої структури робіт, їхніх взаємозв’язків і попередню оцінку тривалості виконання проекту, його вартості та потреби в ресурсах.

Стратегічний план визначає основні етапи і віхи проекту. Основне призначення плану на цьому рівні — показати логічну схему реалізації проекту. В стратегічному плані визначаються зовнішнє і внутрішнє оточення проекту, цілі та завдання для проектної команди і забезпечується загальне бачення проекту.

На тактичному рівні:

0. поточний план — визначає терміни виконання комплексів робіт, потребу в ресурсах, окреслює певні ділянки робіт, за якість і вчасність виконання яких відповідають різні організації-виконавці (в розрізі року, кварталу,місяця);

0. оперативний план деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, день за комплексами робіт.

Функції управління. Функціональні плани розробляють на кожний комплекс робіт (підготовчий,

проектно-дослідницький, поставка матеріалів і устаткування, будівництво, пусковий, освоєння виробничих потужностей) або на комплекс робіт, виконуваних однією організацією.

98

Ступінь охоплення робіт проекту:

0. зведений, комплексний, головний – на всі роботи проекту;

0. детальний або частковий – за організаціями-учасниками;

0. детальний або частковий – за видами робіт. Стадія розробки плану реалізації проекту

вважається завершеною тоді, коли підготовлено повний комплект необхідної документації:

– комплексний (зведений, головний, генеральний) календарний план;

– конкретні (детальні) календарні плани за виконавцями;

– конкретні (детальні) календарні плани за пакетами робіт;

– відомості потреб у ресурсах;

– графіки постачання технологічного устаткування та матеріалів;

– план укладання контрактів;

– перелік організаційно-технологічних заходів з реалізації проекту;

– план контролю за виконанням робіт.

Після розробки комплексного плану управління проектом його затверджують. Затверджені план управління проектом разом з календарними графіками утворять базову версію проекту (project baseline). Вона включає всі угоди, прийняті на основі консенсусу з урахуванням трьох планових параметрів проекту: ресурсів, часу й функціональності рішень. Такий план управління проектом є «точкою опори», або вихідною базою для всього подальшого розвитку проекту.

101

Методи сіткового планування — це методи, основна мета яких полягає в тому, щоб зменшити до мінімуму тривалість проекту.

До основних методів сіткового планування відносяться:

0. метод критичного шляху (CPM);

1. метод оцінки і аналізу програм (PERT);

2. метод графічної оцінки і перегляду планів (GERT);

0. метод критичних ланцюгів (ССМ).

Останні три методи застосовують, якщо необхідно врахувати ситуації ризику чи невизначеності (щодо номенклатури, послідовності, тривалості робіт), тобто – при розробленні стохастичних (ймовірнісних) моделей проекту. Характеристика основних методів сіткового планування представлена в табл.4.2.

Таблиця 4.2

Методи сіткового планування²⁵