Дипломная (вкр): Совершенствование системы мотивации труда в организации

Наиболее оптимальным считается значение КА1 составляет 65-75 %, у исследуемой организации значение этого показателя ниже норматива, поскольку в 2011г. оно равно 0,40%, в 2012г. 0,34%, в 2013г. 0,37%. Величина ликвидных активов и ценных бумаг банка достигла 116,9 млрд. тг. (30,1% чистых активов). При этом достаточно высокий уровень ликвидности банка сформирован без использования лимита беззалогового кредитования, открытого в Центральном Банке на сумму 0,76,3 млрд. тг.

Коэффициент диверсификации активов (КА2) равен в 2011г. 0,76%, в 2012г. 0,56%, в 2013г. 0,67%, что является положительным фактором, поскольку риск потери активов банка незначителен.

Коэффициент инвестиционной активности (КАЗ) равен в период с 2011 - 2013г. 0,99%, что характеризует направленность банка на инвестиции в реальный сектор экономики. Коэффициент качества ссуд (КА4) равен в 2011г. 0,91, в 2010г. 0,98, в 2013г. 0,9. Коэффициент пропорциональности клиентского кредитования (Km) равен в 2011 г. 0,39, в 2012 г. 0,95, в 2013 г. 0,95., что свидетельствует о направлении банком средств в реальный сектор экономики и это является положительным фактором.

Коэффициент защищенности от кредитного риска (Кнв) крайне низкий, что говорит о неосмотрительности банка, поскольку защита от кредитного риска практически отсутствует. При анализе активов мы изучили размещение средств банка с точки зрения доходности активов.Полученные расчеты послужат исходными данными для разработки рекомендаций по оптимизации структуры активов банка. Проведем анализ кредитования юридических лиц в банке.

Кредитование МСБ на сегодняшний день является видом целевого кредита, предоставляемым АО «ЦЕСНАБАНК». В таблице 4 представлена динамика предоставленных АО «ЦЕСНАБАНК» МСБ кредитов за 2012-2013гг.

Таблица 4 - Динамика выданных МСБ кредитов АО «ЦЕСНАБАНК» за 2012-2013 гг.

Сопоставив показатели таблицы можно сделать следующие выводы: в соответствии с рисунком количество выданных товарных кредитов в 2013 г., увеличилось на 242 или 12,0 % по сравнению с 2012 г., общая сумма кредитования в 2013 г., составила 1 млн. 100 тыс. USD, что на 21,0 % или 250000 тыс. USD выше, чем в 2012 г. Анализируемые банки предоставляют самые разные продукты и услуги преимущественно средним и крупным казахстанским и международным компаниям, осуществляющим свою деятельность в Казахстане, включая торговое и проектное финансирование, финансирование инвестпроектов, управление активами, а также краткосрочное кредитование и другие общие банковские услуги. В соответствии с политикой банка по поддержанию высокого уровня ликвидности, он обычно предоставляет кредиты со средними сроками до 18 месяцев для корпоративных клиентов, а также предоставляет долгосрочное финансирование в зависимости от доступных в настоящее время ресурсов. АО «ЦЕСНАБАНК» по прежнему входит в десятку лидеров банковской системы по величине активов. За 2013 год общая сумма активов банка выросла на 46 %, составив 80,03 млрд. тенге. В абсолютном выражении прирост равен 25,1 млрд. тенге (рисунок 3).

Рисунок 3 - Совокупные активы АО «ЦЕСНАБАНК» [28]

В течение всего 2013 года АО «ЦЕСНАБАНК» сохранял один из самых высоких показателей капитализации среди десятки, лидирующих по величине активов банков Казахстана.

Среднее отношение совокупного собственного капитала банка к активам составило 17 % при средней величине среди лидеров 12 %.

При этом банком полностью выполнено требование НБРК к банкам второго уровня по проведению учета в соответствие с международными стандартами, в результате чего общие резервы были исключены из расчета капитала.

Рисунок 4 - Собственный капитал АО «ЦЕСНАБАНК» [28]

Объем кредитов, выданных клиентам (розничные кредиты и кредиты в части ППК).

Объем кредитного портфеля банка вырос за год на 12.5 млрд. тенге. Увеличивая портфель кредитов, АО «ЦЕСНАБАНК» стремится максимально диверсифицировать кредитные риски, активно внедряя кредитование малого и среднего бизнеса, потребительское кредитование, ипотечное кредитование (рисунок 5).

Объем средств, клиентов, размещенных в АО «ЦЕСНАБАНК», увеличился на 3,4 млрд. тенге. При этом необходимо отметить высокий уровень оборачиваемости денег на счетах до востребования, что является свидетельством динамичного и успешного развития бизнеса клиентов банка.

Рисунок 5- Ссудный портфель АО «ЦЕСНАБАНК» (тыс.тг.)[28]

Структура активов в 2011 году претерпела незначительные изменения. С учетом спектра инструментов, существующих на финансовом рынке Казахстана, такая структура является оптимальной для эффективной деятельности банка и минимизации факторов риска:

Рисунок 6 - Выданные кредиты клиентам в Алматинской области [28]

Снижение доли ссудного портфеля в пользу таких статей, как портфель ценных бумаг и межбанковских активов, связано с объективным опережением привлечения ресурсов по отношению к процедуре кредитования.

Можно сказать, что это закономерный итог работы прошлых лет. Рынок розничного кредитования в Казахстане начал формироваться в 2002 году. Этому способствовал быстрый экономический рост страны, повышение уровня доходов населения и, как следствие, увеличение потребительского спроса на различные товары и услуги.

Однако на тот момент рынок розничного банкинга был представлен в основном ипотечными займами. Изучив мировой опыт ритейла, АО «ЦЕСНАБАНК» принял стратегическое решение развивать услуги потребительского кредитования.

В первую очередь была разработана и внедрена эффективная и высокоскоростная система оценки рисков при массовой выдаче розничных кредитов. В дальнейшем были сфокусированы все усилия на строительстве разветвленной сети продаж с активной передачей в аутсорсинг некоторых маркетинговых функций по привлечению клиентов.

Так, в начале 2012 года по решению акционеров банка был создан ряд компаний по продаже потребительских кредитов, которые выполняли функции брокеров.

Не менее важной задачей являлось развитие информационных технологий. Разумеется, модель потребительского кредитования не может быть жизнеспособной без адекватной системы коллекторской поддержки. Эти функции также передали на аутсорсинг ведущим игрокам рынка коллекторских услуг.

АО «ЦЕСНАБАНК» также организовывают синдицированные кредиты с иностранными банками для своих основных корпоративных клиентов в Казахстане, и предоставляет финансирование крупным корпоративным клиентам в России и Кыргызстане. Кроме собственно банковских услуг, банки оказывает и прочие финансовые услуги. Являясь одним из основных участников рынка ценных бумаг и валютного рынка Казахстана, они предоставляет компаниям услуги управления денежными ресурсами, включая валютно-конверсионные операции, операции на денежных рынках, операции с ценными бумагами. Согласно генеральной Банковской лицензии, банк имеет право проводить сделки (продажу, покупку и хранение) с ценными металлами, включая золото и серебро. С 2011 г. банк предоставляет своим корпоративным и розничным клиентам трастовые услуги, преимущественно, доверительное управление денежными средствами и активами [28].

Таким образом, успех АО «ЦЕСНАБАНК» на рынке банковского ритейла был обусловлен наличием отработанной бизнес-модели розничного кредитования, включающей в себя понятную для потребителя продуктовую линейку, разветвленную сеть продаж и приема платежей, риск-менеджмент с использованием современных скорринговых систем и эффективную систему коллекторской поддержки. При реализации вышеуказанных направлений деятельности банк улучшит свои финансовые показатели и приобретет новые, а также расширит имеющиеся источники доходов.

.2 Анализ мотивации трудовой деятельности в АО «ЦЕСНАБАНК»

Управление персоналом в ЦЕСНАБАНКЕ представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности персонала в организации.

В настоящий момент вложения именно в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания абсолютно любой организации, в том числе и банка.

В условиях динамичной глобальной конкуренции успешная стратегия управления персоналом обеспечивает реальное конкурентное преимущество Компании. Стратегия управления персоналом ЦЕСНАБАНКА определяется общей стратегией - «быть ведущим розничным Банком Казахстана, который предоставляет услуги, превосходя ожидания Клиентов».

АО «ЦЕСНАБАНК» считает работающих в нем специалистов одним из своих главных нематериальных активов, способствующих динамичному развитию бизнеса Банка и позволяющих ему занять достойное место среди банков и финансовых организаций Республики Казахстан. Квалифицированный персонал является надежным залогом успеха банка на рынке банковских услуг. Успех банка - результат слаженной работы команды работающих в нем профессионалов, благосостояние работников - результат создания банком достойных условий труда и профессионального роста [29].

Именно на этих принципах основывается кадровая политика АО «ЦЕСНАБАНК». Ее основная цель - создание социальных, правовых, экономических и психологических условий для формирования команды профессионалов, способной успешно выполнять поставленные перед ней задачи и работать на перспективу.

Основными приоритетами кадровой политики является:

-    привлечение высококвалифицированных специалистов финансовой и банковской сферы;

-    повышение профессионального уровня специалистов Головного офиса банка и его филиалов;

-    развитие корпоративной культуры для совершенствования навыков работы в команде [30].

Отношение к персоналу как к ключевому фактору развития бизнеса и ресурсу для достижения конкурентного преимущества банка на рынке финансовых услуг является основополагающим принципом управления персоналом ЦЕСНАБАНКА.

Ключевыми задачами кадровой политики в 2010 году явились:

1.   привлечение высококвалифицированных специалистов финансовой и банковской сферы;

2.   удержание сотрудников, преимущественно при помощи профессиональных задач, делегирования ответственности и мотивирующей корпоративной культуры;

3.   дальнейшее развитие системы планирования и оценки результативности персонала и совершенствование системы компенсации;

4.   оптимизация процесса обучения, основанная на стратегических целях бизнеса, направленная на:

-    разработку комплексных программ развития и обучения руководителей высшего звена;

-    формирование кадрового резерва для развития филиальной сети: в ЦЕСНАБАНКА организована и проводится большая работа со студентами учебных заведений Республики Казахстан. Банк организует стажировку выпускников и производственную практику студентов учебных заведений, готовящих специалистов финансово-банковской сферы. Стажировка молодых специалистов направлена на определение уровня их теоретических знаний, получение практических навыков работы в банке, знакомство с деятельностью банка и его корпоративными ценностями с целью дальнейшего приема на работу в банк;

-    внедрение специальных программ работы с кадровым резервом на должности руководителей ЦБУ;

-    дальнейшее обучение специалистов риск менеджмента [31].

В настоящее время банк имеет квалифицированный и профессионально подготовленный персонал. Численность сотрудников банка по состоянию на конец 2010 года составляет порядка 2013 человек, что на 51 работника меньше, чем на ту же дату 2009 года, где она составила 2062 человек. Численность мужчин банка составила - 474 человек или 24 % от общей численности работников и женщин - 1537 человек или 76 % от общей численности (рисунок 7).

Рисунок 7 - Численное соотношение мужчин и женщин к общему числу работников [28]

По состоянию на конец 2011 высшее образование имеют 76,3 % от общей численности сотрудников.

На рисунке 8, приведена структура численности персонала банка по подразделениям.

Рисунок 8 - Структура распределения сотрудников банка по подразделениям [28]

Распределение работников банка по направлениям деятельности сложилась следующим образом:

-    клиентские подразделения - 656 человека или 35,3 % от активной численности;

-    продуктовые подразделения - 762 человек или 41,2 % от активной численности;

-    подразделения сервиса - 325 человека или 17,8 % от активной численности;

-    подразделения, предоставляющие услуги банка в целом - 95 человек или 5,7% от активной численности.

В АО «ЦЕСНАБАНК» из общей численности персонала по категориям выделяют следующие группы:

-    Руководители высшего звена (члены правления, директора департаментов и филиалов) составляют около 3 %;

-    Руководители среднего и низшего звена (зам. директора, начальники управлений и отделов) составляют всего 17 %;

-    Специалисты (основной и административный персонал) - 57 %;

-    Рабочие (вспомогательный персонал) порядка 23 % (рисунок 9).

Рисунок 9 - процентное соотношение по профессиональным категориям [28]

В течение 2011 года повышено в должности 158 человек, прошли ротацию 15 руководителей. Приоритетным направлением кадровой политики является создание корпоративной культуры обучающейся организации. В банке создан корпоративный университет КАСКАД. В 2011 году организовано и проведено: 265 учебных мероприятий (тренинги, семинары и стажировки) в Республике Казахстан и за рубежом, в которых приняли участие 857 сотрудников банк.

ЦЕСНАБАНК в своей кадровой политике основывается на понимании человеческих ресурсов как ключевого ресурса банка. На основе этого он комплектует штат сотрудников с учетом необходимости обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, способным и готовым к высокой индивидуальной трудовой и творческой отдаче и кооперации в интересах развития и процветания банка.

В сложившихся условиях Банк поощряет работников, добивающихся высоких результатов и отвечающих профессиональным требованиям, и предоставлять на честной конкурентной основе возможности для профессионального и должностного роста. Одновременно банк заявляет о своей ответственности за персонал, проявляющий соответствующие качества.

Система оплаты труда играет исключительно важную роль в сохранении в банке работоспособного коллектива. Руководители ЦЕСНАБАНКА понимают, что успех банка во многом зависит от эффективности труда персонала, которая в свою очередь тесно связана с механизмом формирования заработной платы. Неэффективная система вознаграждения влечет за собой снижение производительности труда, падение качества предоставления услуг, нарушение дисциплины.

Концепция оплаты труда банка заключается в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами банка [32].

Зная, что во избежание непредвиденных расходов на содержание персонала, банк должен уделять более пристальное внимание созданию конкурентоспособной системы вознаграждений на рынке труда, прежде всего для наиболее ценной для банка категории работников, потеря которых может нанести ущерб банку. Речь идет, прежде всего, об индивидуализации заработка работника, когда при определении размера оплаты учитывается его способность достичь определенных текущих и перспективных целей, а также реализация этой способности.